Обратная связь в работе с персоналом. Культура обратной связи: из HR-бантика в мощный инструмент

это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в конечном счете помогает работникам достигать поставленных целей.
Для того чтобы повысить собственную эффективность в будущем, людям необходимо очень точно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им необходима конкретная информация как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии.Обратная связь и является тем самым «зеркалом», глядя в которое люди получают возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию - она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше , чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства - говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания - скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал...» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким - сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.

Последние отзывы (0)

Работа над эффективной обратной связью в компании - это не сплошной позитив и всеобщее удовольствие, а обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.

В то же время - как в процессе выстраивания эффективной обратной связи не допустить, чтобы мотивация обернулась демотивацией, рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, по каким признакам можно понять, что обратная связь в компании эффективна? Перечислите, пожалуйста.

Обратная связь должна:

1. Быть развивающей, вызывать желание меняться, а не набор защитных психологических реакций и демотивацию. Вывод - этому нужно учиться. В компании должна быть имплементирована культура обратной связи с набором сроков и правил ее предоставления, а также пониманием, что дальше, с этой полученной обратной связью делать.

2. Начинаться с самооценки того, кому ее дают. Сначала спрашивайте сотрудника, как он сам себя оценил и почему. Уточняйте, чего не хватило до высшего балла (к примеру, если оцениваются компетенции по балльной шкале), почему 8, а не 10, какие инструменты помогли бы улучшить результат. Сможете оценить адекватность самооценки и вообще понять, насколько у вас в оценке тех или иных компетенций единое понимание с сотрудником. Если сильных "разрывов" несколько - есть повод проговорить критерии эффективности еще раз.

3. Быть справедливой в части единых критериев. 5 минут не пройдет после оценочного мероприятия, на котором давали обратную связь, как ваши подчиненные будут сравнивать ваши оценки их деятельности между собой. Несправедливость в части оценок, оплаты труда и прочего - часто более демотивирующий фактор , чем сама отрицательная обратная связь или не устраивающая заработная плата.

4. Соответствовать "правильной" структуре. Об этом написано много и смысла останавливаться подробно нет. Общее правило - бутерброд, начинаете с положительного , далее указываете на зоны развития, подробно останавливаясь на каждом пункте и выслушивая доводы сотрудника и заканчиваете не просто позитивным посылом в будущее, как, увы, это часто происходит, а разработкой мер дальнейшего развития с конкретными действиями, сроками и образом конечного результата.

5. Иметь форму диалога и быть конструктивной. Что сюда входит: я-высказывания, фактические конкретные примеры поведения или использования/неиспользования той или иной компетенции. Возьмите в союзники профессионального эйчара, он поможет разобраться в том, какими методами можно развивать недостающие навыки и умения. Дайте возможность высказаться и привести примеры тому, кому даете обратную связь. И это должна быть не формальность. Будьте готовы слышать обратную связь, и, что обычно удивляло некоторых руководителей, которых я обучала правилам обратной связи, - будьте готовы корректировать свои действия и выстраивать сотрудничество.

- Есть ли в вашей практике примеры печальных последствий и игнорирования проблемы с обратной связью?

К сожалению, много. Самый распространенный - обратная связь по принципу "если хорошо, то ничего, если плохо - получи и распишись ". Также в ситуации отсутствия единого знаменателя в оценке процессов и работы сотрудников, каждая из сторон будет опираться на собственное мнение и оценку/самооценку, что даст почву для разночтений, домысливания и ощущения отсутствия четких критериев эффективности либо их… меняющегося характера, что, как правило, демотивирует.

- Какие правила нужно внедрить в компании, чтобы обратная связь стала эффективной?

Нужно внедрять не правила, а культуру обратной связи. Сначала провести обучение хотя бы до уровня линейных менеджеров и ключевых специалистов - что такое обратная связь, ее цели, виды, правила получения и предоставления. Проводя подобное обучение, я открывала многим Америку, утверждая, что обратная связь - это двусторонний развивающий диалог, а не "вызов на ковер", что обратную связь нужно учиться не только давать, но и получать, подчиненные также предоставляют обратную связь своим шефам, что по характеру восприятия обратной связи сотрудники бывают нескольких типов и вы должны понимать, кому вы ее даете и пр.

Конечно, есть подразделения, где руководитель и сотрудники регулярно обмениваются обратной связью, но лучше ввести периодичность: промежуточная обратная связь во время испытательного срока, после его окончания, диалог между руководителем и сотрудником раз в год (можно привязать к годовой оценке персонала, если таковая имеется), обратная связь (в том числе кросс-функциональная) в ходе крупных проектов.

Обратная связь необходима в случае конфликта между подразделениями: вместо обмена десятками писем, где каждая сторона доказывает свою правоту, лучше встретиться и проговорить механику взаимодействия и обменяться мнениями по каждому пункту. В моей практике таких случаев было много, и во всех коммуникации улучшались после сессии конструктивной обратной связи.

Культуру обратной связи необходимо также интегрировать в систему оценки персонала и развития потенциальных сотрудников. Хорошая практика - систему внутренней оценки претендентов начинать с мини-тренинга по обратной связи (1,2-2 часа) , заодно снимете часть напряжения у сотрудников, сделав акцент на том, что мероприятие не оценочное, а развивающее.

Сначала вы проговариваете правила обратной связи, а далее даете ее сотрудникам после каждого упражнения и подводя итоги. Промежуточная обратная связь также полезна тем, что вы увидите, меняется ли сотрудник после полученной обратной связи. Например, в первом оценочном упражнении, вы дали обратную связь, что нужно больше учитывать интересы клиента, идти от клиента (как внутреннего, так и внешнего), а в двух следующих увидели динамику. Делайте вывод, что сотрудник вас услышал.

HRTimes №29

По мнению психологов, обратная связь (ОС) - один из самых действенных инструментов развития человека. Невозможно идти вперед, если нет понимания, в правильном ли направлении ты двигаешься. В большинстве современных организаций обратная связь является одной из ключевых практик регулярного менеджмента. Однако желание извлечь из этой процедуры максимум пользы неизбежно порождает целый ряд вопросов. Кто и когда должен давать обратную связь? Как правильно выстраивать беседу? Наконец, стоит ли открывать полученную обратную связь своему окружению? На эти вопросы ответили эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг», а также руководители HR-подразделений крупнейших российских компаний.

Павел Безручко, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Как сделать обратную связь реальным инструментом развития людей? Многие компании сегодня используют в работе с сотрудниками процедуру «З60 градусов». Это многообещающая методика, но часто она остается лишь трудоемкой и нудной формальностью, не дающей ожидаемого эффекта - импульса к саморазвитию. Так происходит потому, что руководители, а зачастую и HR’ы не знают, как работать с результатами: отчет выдан, но длинные формальные индивидуальные планы развития (ИПР) на основе «360 градусов» почти нигде нормально «не летают».

На выставке «HR& TrainingsEXPO2015» я между делом рассказал, как использую «360 градусов» для саморазвития. И мой подход неожиданно вызвал живой интерес у HR-специалистов.

Технически все просто: прочитав свой отчет «360», нужно обдумать и записать на одной странице формата А4 ответы на четыре вопроса, а затем разослать этот лист тем, кто дал вам обратную связь. Сложность в том, что ответы должны быть искренними и хорошо обдуманными.

Поделюсь отрывками из своего недавнего письма.

Вопрос 1: что я буду продолжать делать/проявлять (из моих сильных сторон, отмеченных в «360 градусов»)?
Ответ: содержательно консультировать коллег, помогать тем, кто обратится ко мне за помощью.

Вопрос 2: что я постараюсь делать по-другому и буду признателен за напоминание и обратную связь (из тех моих слабых сторон / зон развития по «360», которые я хочу в себе изменить)?
Ответ: лучше слушать; стараться понять собеседника, даже если он не может высказать свою идею за одну минуту и «без воды».

Вопрос 3: что я не буду в себе менять, несмотря на критику?
Ответ: с искренним уважением относиться к самым посредственным сотрудникам и членам команды.

Немного поясню. И мне, и вообще всем нам нужно делать так, чтобы посредственных людей в компании было меньше, а талантливых и результативных - больше. Посредственным же сотрудникам стоит найти свой талант и пристроить его к делу - или уйти.

Вопрос 4: что я хочу изменить, но не понимаю, как это сделать, либо у меня плохо получается (мне будет полезен ваш совет или иная помощь)?
Ответ: проявлять больше внимания к атмосфере в коллективе.

В первый раз в написании подобной «развивающей рефлексии» сотрудникам могут помочь консультанты и HR’ы (этот процесс гораздо быстрее и интереснее, чем составление традиционного ИПР). Идеально, если такое упражнение делают все члены команды конкретного подразделения. Затем, получив «развивающую рефлексию» друг друга, они в рабочем порядке дают коллегам обратную связь, чтобы помочь им развиваться в обозначенных ими зонах. Например, в моем случае это может быть напоминание о необходимости дослушивать даже тех, кто плохо формулирует свои мысли, или похвала, если я реально выполняю свое обещание.

Постепенно формируется среда, где люди развивают друг друга и где развитие не отделено от работы. Еще один важный эффект: поскольку люди прямо говорят друг другу о том, в каких вопросах они меняться не будут, возникает меньше напрасных ожиданий, разочарований и сопутствующего напряжения в отношениях.

Разумеется, данный подход не панацея. Для его реализации нужен некоторый уровень доверия в команде - но, как оказалось, отнюдь не запредельный. Некоторым нашим клиентам такой способ работы с обратной связью тоже понравился - это реально помогает.»

Андрей Онучин, директор по консалтингу, партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Без обратной связи невозможно корректировать свои ошибки, поэтому базовый навык руководителя - давать сотрудникам качественную ОС, помогая им стать более эффективными.

Распространенный вариант обратной связи - подведение итогов работы (PerformanceAppraisal), когда руководитель оценивает результаты сотрудника. Кроме того, сейчас все более популярным становится получение ОС от клиентов (в тех случаях, когда клиенты есть). Возможен вариант, когда обратную связь предоставляют консультанты - например, после проведения ассесмента.

Иногда «традиционных» форм обратной связи по тем или иным причинам оказывается недостаточно, и тогда компания вводит регулярные процедуры, чтобы сделать ОС более объективной и развивающей. Самая распространенная методика оценки - «360 градусов», когда сотрудника оценивают коллеги, подчиненные и руководитель. Это очень концентрированная ОС, она охватывает все основные аспекты деятельности человека.

Но процедуры процедурами, а главный вопрос заключается в том, как люди будут использовать обратную связь, смогут ли воспользоваться новым знанием. Я помню случай из своей практики, когда менеджер, получив результаты «360 градусов», даже не стал открывать конверт. Это был сложный человек, со многими в компании он открыто конфликтовал, и у него просто не хватило мужества ознакомиться с мнением коллектива.

Подавляющее большинство людей, настроенных на собственное развитие, принимают и изучают ОС. По сути, работа с обратной связью - это определенная культура, как и забота о своем физическом здоровье. Нормальный здоровый менеджер, склонный к рефлексии, накапливает опыт сканирования, что у него получается лучше, что хуже, и со временем начинает заранее понимать, как его могут оценить окружающие. Но возможны и непредсказуемые реакции. Регулярно сталкиваюсь с людьми, которые знают про свои «болевые точки», но до последнего надеются, что им об этом не скажут. Такие люди сначала возмущаются результатами оценки, а через некоторое время признают их, добавляя, что слушать критику в свой адрес не очень приятно. Другой вариант - человек отказывается сам себя оценивать (в методике «360 градусов» самооценка обязательна). И аргументы выдвигает такие: «Не хочу сам себя оценивать, пусть меня другие похвалят, мне будет приятно». Или: «Не хочу себя высоко оценивать».

Открывать или нет коллегам свои результаты оценки «360 градусов» - вопрос неоднозначный. Прежде всего, надо понять, зачем это делается. Сотрудник, обсуждающий с другими полученные оценки, либо стремится прояснить, что стоит за этими баллами, какие его действия мешают коллегам, либо пытается получить эмоциональную поддержку, снять напряжение. Второе - менее конструктивный вариант использования результатов, но по-человечески вполне понятный. Обычно человек легко рассказывает другим, как его оценили, если мнение окружающих совпадает с его собственными взглядами на дальнейшее развитие. Кроме того, у него должна быть высокая самооценка, которую никакая обратная связь не разрушит. На мой взгляд, только зрелый человек готов принять тот факт, что он не идеален и не обязан быть идеальным. Но многое зависит и от атмосферы внутри организации. Некоторые компании (в основном европейские) проводят с нашей помощью оценку «360 градусов» и сразу же заказывают для руководителей сессию для обсуждения результатов с сотрудниками, где менеджер запрашивает у подчиненных рекомендации, что ему изменить в себе, как стать более эффективным. Поскольку обсуждение организуется и проводится в безопасной среде, руководители спокойно на это соглашаются. Но в российских компаниях подобная практика встречается крайне редко - я знаю всего два примера.»

Мария Макарушкина, партнер, руководитель практики VIP-консультирования «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Недавно я консультировала нескольких менеджеров довольно высокого уровня. И каждый раз происходило одно и то же: прихожу на встречу - и вижу, что у женщин глаза на мокром месте, а мужчины выглядят подавленно. Эти серьезные и ответственные люди получили на руки свои результаты «360 градусов» и испытали сильные эмоции. Они расстроились, потому что столкнулись с неприятной информацией: кто-то оценил их гораздо ниже, чем они сами себя оценивали. Кроме того, менеджеры оказались демотивированы - некоторые до такой степени, что стали размышлять об уходе из компании.

Подобные переживания - первичная реакция на обратную связь в тех случаях, когда она расходится с представлениями человека о самом себе. Сначала возникает сопротивление, предпринимается попытка обвинить других людей, которые просто не все видят в твоей работе. На следующем этапе человек обычно принимает обратную связь, начинает обдумывать ситуацию и реально меняться. Но эти мои клиенты обиделись всерьез. Я до сих пор слышу от них, что они стали прохладнее относиться к коллегам.

На самом деле их результаты «360 градусов» не были плохими - просто люди получили отчет и изучали его самостоятельно, им никто не помогал интерпретировать оценки. А одной-двух не очень удачных формулировок достаточно, чтобы обратная связь ранила человека. Чувствительных людей это выбивает из колеи, их рана долго не заживает. И такие эмоциональные реакции не единичны.

Чтобы обратная связь стала инструментом развития, нужно несколько условий.

Во-первых, ее нужно давать аккуратно. Не следует просто молча вручать отчет - процесс должен сопровождать консультант или представитель HR-службы. Важна также форма донесения информации. Даже негатив можно завернуть в такую обертку, что это не вызовет у человека сопротивления. Давая оценочные суждения, надо обязательно приводить конкретные примеры. Одного из моих клиентов обвинили, что у него нет системного мышления, но не представили никаких подтверждающих фактов. И человек сильно переживал: он-то считал, что у него с мышлением все в порядке (на мой взгляд, так оно и было). Естественно, он назвал такую обратную связь несправедливой.

Во-вторых, лучше всего, если обратную связь дают значимые для человека люди. Например, в некоторых российских компаниях сотрудники преклоняются перед иерархией, и оценка от руководителя является для них более значимой, чем от подчиненных.

Наконец, обратная связь будет инструментом развития, если она попадает на подготовленную почву - то есть тогда, когда человек видит свои недостатки и осознает, что некоторые особенности его поведения нуждаются в доработке. Взрослые состоявшиеся люди готовы меняться, если действительно полагают, что у них есть недостаток, который им мешает. А дальше уже от человека зависит, что он будет делать с полученной информацией: самостоятельно предпримет какие-то шаги по самосовершенствованию или воспользуется помощью коуча.

Стоит ли показывать коллегам свои результаты оценки, открыто говорить о своих недостатках? Тут нет единого мнения - все зависит от культуры компании. В большинстве крупных компаний никто открывать результаты оценки не станет, и руководители - в первую очередь. Во многих организациях важно сохранять лицо и не выставлять напоказ свои слабости. Люди и так видят твои недостатки, а подчеркивать их не всегда целесообразно. К тому же в российской культуре открытость может обернуться против человека - ему потом могут это припомнить.»

Наталья Ямщикова, директор корпоративного университета «СИБУР»:

«Для нашей компании обратная связь - не просто слова. Мы вкладываем в это понятие глубокий смысл. Более пяти лет назад СИБУР начал внедрять производственную систему, и один из ключевых ее элементов - стандарт работы руководителя (СРР). Обратная связь входит в этот стандарт (наряду с делегированием, линейными обходами и другими практиками), и все менеджеры, начиная с первых лиц, активно ее используют.

Наша система управления эффективностью предполагает, что сотрудник получает обратную связь от руководителя по результатам работы и итогам оценки «360 градусов». В зависимости от категорий персонала это происходит 1–2 раза в год. Но сегодня в мире все процессы ускоряются, поэтому интервалы между действиями человека и получением им обратной связи должны максимально сокращаться. Такая скорость реагирования становится конкурентным преимуществом. Поясню на своем примере. Ключевым сотрудникам в своем подразделении я даю обратную связь примерно раз в неделю: если мне что-то понравилось, отмечаю, что человек сделал хорошего, мотивирую продолжать в том же духе; точно так же сообщаю, если что-то не устраивает.

Ни для кого не секрет, что обратная связь - инструмент деликатный. Поэтому мы обучаем руководителей тому, как вести беседу с сотрудниками. Начинать лучше с анализа конкретной ситуации - дать сотруднику высказаться и сделать свои выводы. Кажется, что ничего сложного здесь нет, но многим руководителям приходится сдерживаться, чтобы не начать говорить самим. В России на производстве долгое время складывался директивный стиль управления, поэтому выстраивание диалога очень важно, особенно когда в компании работают 25 тысяч человек. Люди - наш главный резерв повышения производительности, поэтому наша задача - привить им правильное отношение к делу.

Обратная связь меняет не только сотрудников, но и менеджеров, которые ее дают. Если раньше руководитель использовал только один стиль управления, то теперь он владеет палитрой стилей и видит, что результата можно добиться разными способами. Это настоящий прорыв для производственников. Количество рацпредложений от работников на местах растет год от года, что еще раз убеждает нас в том, что культура диалога приносит свои плоды.

Стоит ли открывать коллегам свои результаты обратной связи? Все зависит от зрелости команды. В моей команде все сотрудники сильные и самодостаточные, поэтому я могу обсуждать с ними такие вещи - в том числе и неприятные моменты. Если в компании на всех уровнях говорят о поддержании диалога, то людям важно дать понять, что их мнение услышали. Тогда, начав с себя и публично пообещав работать над своими недостатками, я как руководитель имею право требовать изменений и от других. Впрочем, это все касается корпоративных правил и вопросов исполнительской дисциплины. Если же речь идет о «мягких материях» - например, об индивидуальном стиле поведения или особенностях темперамента, которые не мешают работе, - то я, например, не считаю целесообразным меняться и честно об этом заявляю. Думаю, коллеги меня понимают.»

Марина Деревлева, директор по обучению и развитию X5 Retail Group:

«На мой взгляд, обратная связь - один из ключевых инструментов развития компании и формирования ее культуры, а также важное средство поддержания высокой результативности. Так что я не сильно ошибусь, если скажу, что регулярная обратная связь - это и есть работа руководителя.

В нашей компании менеджеры общаются со своими сотрудниками регулярно, кто-то реже, кто-то чаще. Ежедневные встречи, еженедельные совещания и ежемесячные подведения итогов всегда сопровождаются обратной связью, а в рамках годового цикла Performance Management - при подведении итогов за год и при полугодовом пересмотре целей - руководители дают обратную связь каждому своему подчиненному, и это уже формализованный процесс компании.

Так уж сложилось, что чем выше руководитель, тем меньше он получает обратной связи от окружающих, поэтому очень важно, чтобы менеджеры создавали такую среду, в которой их подчиненные дают им обратную связь, и, возможно, сами запрашивали информацию у своих сотрудников. Менеджеры X5 Retail Group очень часто запрашивают обратную связь по собственной инициативе. Я, например, регулярно интересуюсь, точно ли донесла информацию до своих сотрудников, действительно ли они меня поняли. Кроме того, могу напрямую спросить коллег, не были ли мои суждения слишком резкими и бескомпромиссными, как они восприняли ту или иную мою реакцию. Если коллеги сообщают, что я была излишне категорична и не слушала другие точки зрения, пытаюсь каким-то образом реабилитироваться, спрашиваю совета, как можно было сделать по-другому. Люди охотно дают обратную связь, когда понимают, что откровенность не обернется потом против них самих.

Хорошим инструментом получения обратной связи является опрос «360 градусов», мы видим в этом инструменте большой потенциал для развития сотрудников. На мой взгляд, результаты «360 градусов» вызывают у людей больше доверия, чем, скажем, данные центра оценки. После центра оценки человек может легко отмахнуться от обратной связи, если она его не устраивает, - мол, наблюдатели видят его первый раз и все неправильно истолковали. Но если обратная связь поступает от ближайшего окружения, люди волей-неволей прислушиваются. В моих предыдущих компаниях ни один сотрудник ни разу не сказал, что получил низкие баллы по «360 градусов» и категорически с ними не согласен.

Обратная связь от окружающих действительно может подтолкнуть человека к работе над собой. В моей практике был случай, когда компания проводила упрощенную оценку руководителей: на портал был вывешен список всех руководителей, и сотрудникам предложили ставить плюсы и минусы всем, кого они могут как-то оценить. Менеджер, набравший больше всех минусов, был очень подавлен и пришел ко мне за советом. Я порекомендовала ему поговорить с людьми, собрать как можно больше фактов и сделать выводы. Думаю, он так и поступил.

Кроме того, руководителям полезно иногда делиться с коллегами результатами своей обратной связи - как позитивными, так и негативными (хотя тут многое зависит от культуры и уровня зрелости компании). Тем самым они подадут сигнал своему окружению, что идеальных профессионалов не бывает, главное - делать выводы из собственных ошибок.»

Юлия Крылова, начальник отдела карьерного развития «Сбербанка»:

«Постоянная и своевременная обратная связь в Сбербанке является одним из приоритетов в развитии и совершенствовании профессиональных, личностных и управленческих качеств. Важность обратной связи неоднократно подчеркивал президент, председатель правления Сбербанка Герман Греф.

Наш HR-цикл включает в себя различные этапы работы с сотрудниками from-hire-to-retire (от найма до увольнения). Каждый руководитель ежеквартально встречается с подчиненными для подведения промежуточных итогов и предоставления обратной связи - это оценка результативности и проявления в работе ценностных компетенций («Я - лидер», «Мы - команда», «Все для клиента»). По результатам этих встреч сотрудник дополняет или корректирует свой индивидуальный план развития.

Для менеджеров высшего звена (около 800 человек) мы ежегодно проводим процедуру «360 градусов». В процесс оценки вовлечены почти 12 тыс. человек - это и руководители разного уровня, и клиенты. Результаты представляются управленческим командам в групповом формате, а также топ-руководителям в индивидуальной беседе.

Ну и, конечно, мы ежегодно подводим итоги работы руководителей. Оцениваем фактическое достижение целей, обсуждаем успехи, причины отклонений от намеченных целей, определяем сильные стороны и зоны роста каждого руководителя. Данная процедура - кадровая комиссия - охватывает все категории менеджмента от линейного до топ-уровня. В 2015 году в работе кадровых комиссий приняли участие более 20 тыс. менеджеров по всей России. По итогам работы мы определяем потенциальных кандидатов в кадровый резерв, а также формируем пул сотрудников, развитие которых требует дополнительного внимания. Результаты работы кадровой комиссии доносят до сотрудников их непосредственные руководители.

Получив обратную связь, люди решают, как им развиваться дальше. Для этого есть доступные онлайн-курсы. Есть также уникальный курс по составлению плана развития - он привязан к модели компетенций и позволяет выбирать обучающие мероприятия из обширной библиотеки курсов, тренингов, программ учебных центров и корпоративного университета Сбербанка, то есть любой сотрудник в несколько щелчков мышью может составить для себя комплексную программу развития.

Результаты оценки по компетенциям наших линейных руководителей и топ-менеджеров мы размещаем в системе SAP - информация доступна непосредственному начальнику, а также функциональным и кросс-функциональным руководителям. Это помогает нам формировать высокопродуктивные управленческие команды для решения новых задач, стоящих перед банком. Мы также организуем командные сессии по результатам оценки «360 градусов», где руководители обсуждают свои приоритеты в развитии (как личные, так и командные). А сейчас Сбербанк выбирает единую IT-платформу для управления карьерой сотрудников - в этой системе руководителям будет доступна вся информация об оценках сотрудника, в том числе результаты «360 градусов».»

Обратная связь в организации облегчает работу не только руководителя, но и самих работников. Узнайте, что говорят эксперты по этому поводу, в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Обратная связь в организации: общая информация

Обратная связь компании - это информация о поведении сотрудника в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, надеясь, что она повлияет на поведение в будущем. Она является ключевым компонентом в развитии работников, а также помогает не только исправить выявленные ошибки подчиненных до того, как они вошли в привычку, но и закрепляет желательную модель поведения. Как отмечают эксперты, это стимулирует профессиональное развитие, помогает сотрудникам достигать поставленных целей.

Скачайте документы по теме:

Процесс обратной связи позволяет повысить эффективность в будущем, так как людям нужно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им требуется конкретная информация о сильных сторонах, а также и о тех, что нуждаются в развитии. Обратная связь в организации является инструментом, позволяющим видеть себя со стороны, планировать развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Для руководителя обратная связь считается инструментом, который позволяет:

• выразить признание работнику и поддержать высокую мотивацию;
• изменить ожидания, а также оценку и самооценку специалиста;
• повысить результативность и продуктивность работы;
• прояснить цели, уточнить задачи, стоящие перед человеком;
• своевременно понять причины негативного поведения и скорректировать его;
• нацелить специалистов на развитие в конкретном направлении;
• развить взаимопонимание и доверие;
• поддерживать положительную атмосферу в коллективе и в организации в целом;
• развить сработанность и сплоченность, формируя командный подход к работе;
• выявить, какой процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;

Обратная связь помогает не только сотруднику стать лучше, но и руководителю выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития с целью обеспечения устойчивого роста и прогресса. При этом принцип обратной связи напрямую зависит от ее типа. Чем грамотнее выстроен процесс, тем проще руководителю собирать важную информацию и своевременно устранять все недочеты.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Положительная обратная связь или негативная: определяем тип

Сколько негатива выдать во время обратной связи в организации сотруднику, зависит от того, как он относится к работе и как себя ведет.

Есть четыре типа отношения и поведения: активно-позитивное, активно-негативное, пассивно-негативное и пассивно-позитивное. Для каждого типа - своя пропорция позитива и негатива в обратной связи. Представьте эти четыре типа руководителям подразделений , разъясните, в чем суть каждого.

Тогда управленцы смогут определить, к какому типу отнести сотрудника, как дать обратную связь. Исходя из этого, поймут, какую порцию негатива дать подчиненному в ходе обратной связи. Согласитесь, говорить одинаково с тем, кто искренне болеет за дело, и с тем, кто всегда пытается увильнуть от работы под любым предлогом, нельзя. «Сэндвич» обратной связи в организации в любом случае останется неизменным. Но только по структуре: сначала позитив, затем негатив, после снова позитив. А вот размеры слоев «сэндвича», их соотношение должны различаться.

Активно-позитивное отношение к работе. Негатива минимум

Миф № 1.

После обратной связи сразу вырастет производительность

Нет, эффективность персонала сразу не вырастет. Во-первых, потому что нужно время, чтобы сотрудники реализовали те мероприятия, которые наметили с руководителем подразделения, поработали над собой. Во-вторых, по статистике, 30% сотрудников, напротив, начинают работать хуже. Это происходит из-за того, что управленцы неверно дают обратную связь в организации.

• Ошибка 1: начальники не учитывают, какой тип отношения к работе демонстрируют подчиненные. Следовательно, не соблюдают пропорцию негатива и позитива, описанную в статье.
• Ошибка 2: руководитель подразделения говорит в общем, выдает эмоциональные суждения о работе сотрудника, обижает его, а четкие цели ему не обозначает.

Благодаря повышенному вниманию, которое уделяется обратной связи в современных компаниях, многие сотрудники достаточно четко понимают свои сильные и слабые стороны, направления профессионального и личностного развития.

В беседах с карьерным консультантом, они быстро приводят примеры своих успехов и неудач, опираются на объективные факты и авторитетные мнения - бывает даже приносят с собой результаты психологических тестов, в которых отражены их качества характера и особенности мотивации.

Однако в жизни карьерного консультанта есть и другие примеры, когда клиенту длительное время не давалось качественной обратной связи, не проводилось независимой оценки компетенций, возможно, он даже никогда не устраивался на работу "с улицы" - не проходил собеседований и не получал советов от рекрутеров, а может быть давно не менял работу или у него был существенный перерыв в карьере.

Всё это может привести к тому, что представление клиента о самом себе будет сильно искажено по сравнению с мнением других людей – тех, от кого зависит успех его карьеры. И тогда ответственность за дачу обратной связи и "возвращение клиента в реальность" ложится на карьерного консультанта.

Задача карьерного консультанта – помочь клиенту дойти до заявленной им цели. После того, как клиент определил цель, необходимо оценить, достаточно ли у клиента ресурсов, чтобы её достичь, найти скрытые резервы, оценить, чего не хватает и какие могут возникнуть риски. В качестве структуры такого анализа можно использовать модель SWOT.

Предметом анализа является профессиональный опыт клиента, оцениваются его компетенции, ценности, интересы и мотивация. В зависимости от квалификации, карьерный консультант может сам провести оценку, а может привлечь сторонних экспертов или задействовать инструменты психометрии.

В любом случае, по итогам оценки необходимо давать клиенту обратную связь. Именно она станет для клиента опорой, от которой он оттолкнется в сторону своей цели. Следует учесть, что если по каким-то причинам клиент не воспримет обратную связь, это может подорвать доверие к консультанту и дальше клиент никуда не продвинется. Так что навык развивающей обратной связи является для консультанта одним из ключевых. Именно на консультанте лежит ответственность за реакцию клиента после обратной связи. Это не значит, что клиент должен согласиться с каждым словом, главное - чтобы между клиентом и консультантом сохранялось доверие и клиент был готов оставаться в диалоге.

Общие правила обратной связи:

Подготовка – четкое понимание основных идей, которые Вам необходимо донести до клиента;

Подходящее место и время для встречи;

- «Позитивный вброс» в начале встречи (это может быть всё, что угодно: от комплимента до анекдота; важно – расслабить клиента, зарядить энергией и позитивом);

Сохранение контакта глаз на протяжении всего периода общения;

Акцент на том, что для клиента важно и значимо – его цель, потребности, мотивация, ограничения;

Уважительное отношение к личности клиента;

Меньше оценочных суждений ("Попробуй себя в продажах"), вместо этого – больше указаний на конкретное поведение ("Я заметил, что в твоём рассказе про работу в продажах было много энергии. Что для тебя работа в продажах?";

Использование метафор и личных примеров («Знаешь, это напомнило мне одну историю… Позволь, я ее расскажу? ….Про что эта история для тебя?»)

Принятие права клиента на его собственное мнение.

Идеальная обратная связь - когда консультант полностью отталкивается от слов клиента, как бы возвращая ему его же слова. Таким образом обеспечивается передача ответственности клиенту за его собственный выбор.

Для того, чтобы включить клиента в работу в качестве эксперта своего собственного опыта, можно применить технику «Шкалирование ». Делается она следующим образом:

1. Консультант просит клиента оценить по шкале от 1 до 10 насколько он компетентен / успешен в той или иной области.

2. Клиент ставит себе оценку.

3. Консультант спрашивает клиента, почему он не поставил себе оценку ниже – тогда клиент описывает свои сильные стороны – то, что он уже делает, в чем он молодец.

5. Подведите итог и обсудите, какие действие необходимо совершить клиенту, чтобы поднять по шкале выше

По итогам обратной связи клиент должен понимать, какие конкретные шаги ему необходимо сделать, чтобы достичь цели или хотя бы начать двигаться в её направлении. Кроме понимания, важна его внутренняя готовность и желание действовать в заданном направлении.

Если карьерный консультант сумел добиться такого эффекта, он может похвалить себя за отличную работу. Ещё лучше, если консультант попросит обратную связь для себя, напрямую спросит у своего клиента: "Как прошла сессия? Что ценного клиент возьмёт с собой? Чего ему не хватило? Что можно было бы улучшить?". В долгосрочной работе с клиентом взаимная обратная связь укрепляет доверие, развивает у клиента навык обратной связи в обе стороны (не только принимать, но и давать качественную обратную связь, что всегда полезно для развития карьеры).