Оптимизация логистических процессов в торговой системе. Оптимизация работы транспорта: методы и решения логистики. Функции распределительной логистики

Большинство компаний понимают, что бизнес-сфера не может оставаться статичной, она постоянно развивается. Представителям этой сферы нужно использовать современные инструменты ведения бизнеса для того, чтобы иметь возможность эффективно работать. Уже более сотни лет одним из таких инструментов является логистика. Логистический подход в бизнесе первыми начали применять такие компании, как IBM , General Motors, Ford Motors, Johnson & Johnson, Proctor & Gamble. Основная цель логистики — поставка товаров или услуг в оговоренный срок с минимальными затратами на производство, транспортировку, сбыт, хранение и упаковку. Логистика помогает решить весь этот комплекс задач.

Специалисты по логистике изучают материальные потоки (товары) и связанные с ними потоки информационные (сервисы, дополнительные услуги и т. п.). Логистическая служба отдельно взятого предприятия должна в обязательном порядке работать со всеми другими службами предприятия, включая маркетинговый отдел, контроль качества, производственные службы, финансовые службы и некоторые другие. Правильно выстроенный логистический процесс — один из основных факторов, влияющих на повышение конкурентоспособности фирмы.

Чаще всего выделяются два основных вида конкурентных преимуществ правильно выстроенной логистики. Первый — низкие издержки, второй — дифференциация товаров. В первом случае речь идет об умении компании разрабатывать, производить и продавать конкурентоспособный товар с меньшими затратами, чем у конкурентов. Во втором мы говорим о создании нового типа товара (или услуги), представляющего ценность для потребителя, а также дополнительное обслуживание такого товара после его продажи.

Согласно статистике, более 50% (в некоторых случаях — и 70%) стоимости конечного товара составляют логистические расходы. Это затраты, которые тесно связаны с транспортировкой, упаковкой и хранением товаров. Использование оптимизации логистических процессов открывает возможность достичь следующих целей:

1. снижение количества запасов на пути движения товаров к конечной точке;
2. снижение временных затрат на доставку товаров к конечной точке;
3. снижение расходов на транспортировку товаров.

Логистика используется в различных сферах бизнеса, включая транспортную (ЖД, авиа и другие), производственную, энергетическую и банковскую.

• В транспортной сфере используются такие логистические операции, как составление оптимальных расписаний и реакция транспортной сети на изменения. В авиации добавляется еще и планирование работы экипажей.
• В энергетической сфере речь идет о графиках поставки топлива, графиках загрузки и технического обслуживания генерирующих мощностей, формирование ценовой политики.
• Банкам и финансовым организациям требуется эффективно управлять финансовыми потоками на всем пути от точки входа до точки выхода любой транзакции.

Для понимания сложности логистического процесса можно привести количество факторов, которые необходимо учитывать при производстве тепловой и электроэнергии. Здесь выделяется множество этапов работы, а процесс логистики содержит в общем случае миллионы переменных.

В железнодорожных перевозках количество переменных еще больше.

В идеале все это необходимо учитывать при формировании логистических процессов.

Опыт IBM в оптимизации логистических процессов

Благодаря своему огромному опыту в сфере логистики корпорация IBM помогает своим партнерам и клиентам наладить эффективную логистику, что повышает доход предприятия и делает его более конкурентоспособным. Одно из подразделений, которое занимается оптимизацией логистики, — Operations and Supply Chain Optimization . Эксперты этого подразделения, в частности, выполняют следующие задачи:

• разработка операций и стратегий для системы снабжения, что позволяет улучшить эффективность и результативность всех процессов компании;
• улучшение операционной продуктивности и увеличение прибыли при разработке новых стратегий и технологий;
• оптимизация всех аспектов планирования, снабжения и логистики в целом для снижения затрат и увеличения производительности;
• создание операционного фундамента для будущего роста компаний.

Еще в 2008 году при поддержке Integrated Supply Chain от IBM компания Telstra в Австралии смогла улучшить контроль над всеми компаниями, увеличить прозрачность всех процессов и снизить расходы системы снабжения. Проблема компании состояла в том, что в ее сеть входило огромное число производителей, партнеров, каждый день нужно было отслеживать десятки тысяч транзакций и операций иного рода. В результате расходы на работу системы снабжения просто вышли из-под контроля руководства. IBM помогла Telstra прийти к end-to-end-операциям в сети снабжения с полной прозрачностью всех операций в этой сети.

Задайте вопрос эксперту IBM Елена Синка, представитель по продаже решений IBM в отрасли ритейла Спросить

Спасибо!
Ваш вопрос отправлен

*Все поля обязательны для заполнения.

По мере развития когнитивных сервисов IBM возможности компании стали еще более обширными. В 2012 году корпорация помогла оптимизировать логистику CMA CGM — самой крупной во Франции и третьей в мире по величине судоходной компании, которая занимается контейнерными морскими перевозками. На тот момент у компании было в наличии 390 судов, а обслуживала она около 400 портов по всему мира. Количество сотрудников CMA CGM тогда составляло около 18 000 человек. Как и в предыдущем случае, расходы на системы снабжения и логистику в целом превысили разумные пределы, поэтому компания обратилась к IBM с просьбой помочь. В итоге специалисты и облачные технологии корпорации в рамках этого партнерства были использованы для оптимизации времени, которое затрачивается на предварительных этапах и при непосредственной транспортировке. Оптимальный маршрут кораблей стал выбираться с учетом огромного количества различных факторов, включая экономические, политические, экологические, климатические и даже террористические.

В 2015 году IBM помогла наладить работу одного из наиболее загруженных портов мира, находящегося в Сингапуре. В год количество судов, заходящих в порт или выходящих из него, составляет 130 тысяч. То есть каждые 2-3 минуты в порт заходит или из порта выходит одно судно. Корпорация создала унифицированную платформу для сбора данных в режиме реального времени и обеспечения постоянного обзора базовых точек порта Сингапура. Данные в режиме реального времени позволяют операторам очень быстро принимать решения. При этом система рассматривает огромное количество входных факторов, включая погоду, местонахождение кораблей и многое другое. Базируется разработанная платформа на IBM Traffic Prediction Tool . Здесь уже в полной мере задействованы возможности IBM Watson, а также IBM Incident Detection Module (модуль мониторинга инцидентов) и IBM System G (мощный вычислительный кластер разработки IBM).

В целом современные компании и их логистические подразделения сталкиваются сегодня со следующими проблемами в ходе своей работы:

• изменчивость — сложность глобальных процессов, изменения рынка, быстрая смена потребностей потребителей;
• непрозрачность — отсутствие доступа к своевременной информации для разработки необходимых решений;
• значимость — постоянное давление для создания ценности для предприятия за счет повышения эффективности затрат сети поставок из конца в конец, а также оптимизации запасов трубопроводов.

Когнитивная система IBM Watson помогает решить все эти проблемы путем анализа огромных объемов информации. После анализа всех данных Watson предоставляет возможные варианты решений таких проблем с ранжированием вариантов по их вероятной реализации. Получение доступа к информации такого рода помогает компаниям быстро и эффективно наладить логистику и общий контроль за компанией.

В числе прочих проблем IBM помогает решить вопросы и финансовой логистики. В качестве примера можно привести сотрудничество IBM с одной из крупнейших международных многопрофильных корпораций Mahindra Group . Обе стороны подписали договор по разработке блокчейн-решения, обладающего потенциалом трансформировать финансовые решения для цепочки поставок путем повышения безопасности, прозрачности и качества операционных процессов. Приложение помогает сформировать торговые финансовые транзакции между поставщиком и производителем при помощи распределенного реестра с контролируемым доступом.

IBM, когнитивные системы и решения для оптимизации логистики

Современные логистические процессы чрезвычайно сложны, потребности бизнеса постоянно меняются и тоже становятся более сложными и многогранными. Возможности когнитивной системы Watson в совокупности с другими сервисами и программными продуктами корпорации IBM позволяют партнерам и клиентам компании получить необходимую поддержку, чтобы вовремя решить все проблемы, понять потребности потребителей, расширить логистическую сеть, сделав ее более прозрачной и в результате значительно повысить как эффективность своей работы, так и доходность компании.

IBM помогает оптимизировать любые виды логистических операций и операционных процессов на предприятии. Это касается как, например, концепции Justintime с минимальным использованием запасов, материалов, компонентов и прочих элементов в процессе производства, так и концепции Lean Production, где используется принцип снижения размеров производственных партий, уровня запасов с одновременным повышением качества персонала и оборудования.

Оптимизация логистической системы предприятия с использованием инструментов и возможностей IBM позволяет организовать правильную работу всех элементов логистики партнеров и клиентов корпорации, включая каналы поставок. Это снижает общие издержки, повышает количество прибыли, получаемой компанией, а также улучшает общую конкурентоспособность.

Осуществление логистических процессов и операций нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней среды.

Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:

• - планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;
• - операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;
• - информационных технологий, используемых в области логистики, с информационными технологиями всего предприятия;
• - информационных технологий с компаниями-партнерами.

Контроль эффективности логистических операций

Задачами оптимизации управления логистикой являются контроль, анализ и снижение издержек товародвижения, включая:

• - стоимость перевозки различными видами транспорта;
• - стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;
• - затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;
• - расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);
• - издержки формирования и содержания запасов у торгово-посреднических компаний;
• - “издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты в каких-то звеньях сбытовой сети тех или иных товаров, с неумением управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;
• - расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;
• - расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;
• - затраты труда на количество грузов, полученных в смену и т. п.;
• - административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Контроль качества организации разгрузки и приемки

• - оценка точности и аккуратности в выполнении операций;
• - оценка характера и типичности ошибок в работе.

Контроль процесса управления логистическими операциями

• - оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;
• - оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению.

Ускорение движения товарных потоков на складе определяется ускорением обработки товаров и документов на всех технологических этапах. Например, пути перемещения товаров стараются “выпрямить” в горизонтальном и в вертикальном направлении - это сокращает сроки перемещения.

Диспетчеры обеспечивают оперативное регулирование всех операций - разгрузочных работ, оформления приемных документов. Технологические карты - подробное описание последовательности и методов выполнения операций и перечень документов, составляемых по ходу работы на основании соответствующих инструкций и нормативных документов. Они предназначены для эффективного использования средств труда и рабочей силы, исключения ошибок при выполнении операций. Их разрабатывают на отдельные этапы складской обработки (приемка, размещение, хранение, отбор товаров и т. д.) применительно к функциям отдельных специалистов или групп (бригад) специалистов - водителей подъемно-транспортных машин, отборщиков, упаковщиков и др. Технологические процессы необходимо четко организовать - планируют сроки и объемы поступления и отпуска товаров, использование рабочего времени, складских площадей и средств. Графики работы погрузочно-разгрузочных механизмов, графики прибытия товаров, графики работы экспедиции и т. д. помогают планировать загрузку людей и выполнение операций в течение определенных периодов. Сетевое планирование при помощи сетевых моделей и графиков, представляющих собой графическое последовательное изображение операций с расчетными параметрами и сроками исполнения помогает увязать темпы исполнения многих операций для получения в желаемый срок необходимого результата - например, отбора и упаковки крупной партии товаров для загрузки целого состава или морского судна.

Сроки движения товаров и документооборота пропорциональны количеству номенклатурных позиций запаса и количеству учетных операций между различными структурными единицами, которые необходимы для прослеживания за движением товаров и оформлением необходимой документации.

В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а также технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Оптимизация логистических бизнес процессов – процедура, которая позволит свести к минимуму издержки и риски, сократить расходы, улучшить качество работы и повысить конкурентоспособность предприятия.

Итогом оптимизации процессов логистики станут:

• Ускорение решения типовых проблем;
• Уменьшение издержек производства;
• Рост скорости производства продуктов и повышение их качества;
• Оптимизация работы с клиентами;
• Снижение расходов на обучение сотрудников.

В результате оптимизации логистических бизнес-процессов высвобождаются время и ресурсы, которые можно направить на решение стратегических или других вопросов.

Принципы оптимизации

Выделяют четыре основных принципа:

• Наличие основы. Вначале необходимо выделить бизнес-процессы: оптимизировать хаос невозможно. Зафиксируйте текущие логистические бизнес-процессы в виде моделей, чтобы впоследствии уже выстраивать их заново, оценивать оптимальность и улучшать.
• Начинайте оптимизацию бизнес-процессов логистики, двигаясь к общему от частного — выявляя, объединяя в группы и устраняя отдельные недостатки. Если же вы хотите использовать обратный подход, движение от общего к частному – используйте реинжиниринг.
• Неоднозначность решений. Устранив неоптимальному по одному из критериев, вы можете ухудшить другой процесс. Поэтому очень важно оценивать все последствия оптимизации, чтобы сделать обоснованный выбор.
• Нелюбовь сотрудников к оптимальным процессам. Вам придется учитывать: следствием оптимизации станет усиление эксплуатации исполнителей, что приведет к сопротивлению последних.

Осуществление оптимизации процессов логистики

Осуществление логистических процессов и операций невозможно без централизованного управления. Последнее требует регулярной оптимизации системы с учетом постоянно меняющихся условий внешней среды или деятельности самого предприятия.

Для оптимизации управления логистическими системами нужно предусматривать взаимодействие:

• проектирования логистических операций с заданием и проектированием деятельности предприятия;
• логистических операций с другими операциями системы, которые осуществляются на предприятии;
• информационных технологий с информационным обеспечением системы.

Контроль выполнения логистических бизнес-процессов

Основные задачи оптимизации логистических бизнес-процессов предприятия – контроль, оценка и уменьшение издержек товародвижения. Перечисленные задачи включают в себя:

• транспортные расходы на доставку товаров, осуществляемую различными видами транспорта (погрузчик);
• транспортные затраты на погрузку, выгрузку товара, а также на возможные перевалки на пути следования товара;
• стоимость комплектации и хранения груза во время перевалки;
• транспортные затраты, которые связаны с непродуктивным хранением (порча в месте хранения, хищения в месте хранения, потеря груза, нарушение комплектации);
• расходы на формирование, содержание запасов товара у компаний-посредников;
• «Дефицитные издержки», которые связаны с отсутствием товаров в каких-либо звеньях сбытовой цепи, с недостатком умения управлять комплектацией, с невозможностью выполнить заказ, а также с непредвиденными кризисными экономическими ситуациями;
• стоимость маркировки единицы, упаковки и оформления сопутствующей документации;
• издержки на страхование грузов, экспедиторские операции, административные операции, грузовые сборы.

Оптимизация бизнес-процессов логистики включает в себя также контроль качества приемки-разгрузки груза:

• оценка аккуратности выполнения операций (например погрузки единицы товара с помощью погрузчика);
• оценка допущенных в работе ошибок, оценка информации об их характере и типичности.

Осуществление контроля управления логистическими процессами сводится к следующим оценкам:

• продуктивности ежедневной работы и выполнения заданий;
• навыков сотрудников по выявлению причин и путей устранения проблем.

Для оптимизации бизнес-процессов логистики на складах применяют следующие инструменты:

• моделирование процессов;
• аудит;
• управление;
• реинжиниринг и стандартизацию бизнес-процессов склада;
• бережливые технологии, обучение и тренинги персонала;
• системы диспетчеризации складских помещений (информация о состоянии);
• сетевые графики;
• технологические карты (информация о модулях и техпроцессах);
• оперативное планирование работы.

ОПТИМИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В РАМКАХ ОБЩЕГО РЕФОРМИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Оптимизация деятельности любой организации подразумевает реформирование и преобразование каждого бизнес-процесса без исключения, а уж логистика стоит в этом списке одной из первых. На примере конкретной торгово-производственной компании авторы показывают, как продуманная политика ее руководства способствует устойчивости организации к разного рода рыночным «потрясениям».

Даже самый поверхностный анализ деятельности компаний в условиях экономической нестабильности позволяет сделать вывод о не готовности многих организаций к реалиям кризиса, в связи с этим во многом интересен опыт компании, которая стала «готовить сани летом». На примере ЗАО «ХХ-Логистик» мы рассмотрим, как принимаемые руководителем решения кардинально влияют на работу компании.

Компания была организована в 1993 г., ее первоначальную деятельность можно охарактеризовать как оптовую торгово-закупочную: приобретение стройматериалов у российских и польских производителей (затем появились турецкие и китайские) и продажа их со склада в Москве. К 1998 г. компания имела устойчивый рынок сбыта в столичном регионе, открыла филиалы в других крупных городах России. Кризис, разразившийся в том же году, серьезно пошатнул ее положение на рынке, чтобы выжить, фирма начала продавать строительные материалы в розницу, товар доставляли покупателям на автомашинах сотрудников. Пришлось закрыть региональные филиалы, а имеющиеся там складские площади временно законсервировать или сдать в аренду. Однако данные шаги не принесли желаемого результата - компания, ранее входившая в список лидеров рынка стройматериалов, потеряла свои ведущие позиции. Понадобилось пять лет для того чтобы осознать, в насколько удручающем состоянии находятся дела фирмы. Товар продавался плохо, ценовая политика конкурентов была более привлекательной для потребителя, способ доставки товара на личном транспорте персонала морально (да и технологически) устарел. Еще год-другой - и компания могла объявлять себя банкротом, поэтому руководство приняло решение о продаже региональных активов (складских и офисных помещений, сдаваемых в аренду), переезде в область и активизации сотрудничества с фирмами, работающими в сегменте DIY (они в то время активно выходили на российский рынок). В конце 2004 г. компания переехала в ближайшее Подмосковье и взяла в лизинг 15 новых автомашин. Поскольку приобретенные складские площади нужно было чем-то заполнять (свои товары занимали только 35% всех площадей), стало развиваться такое направление, как ответственное хранение чужого товара. В 2006 г. компания становится производственно–логистической - организации, арендовавшие соседние площади, съехали, руководство решило приобрести их и разместить там склады и собственное производство (столярный цех). Одновременно с этим возник вопрос о рентабельности производства: лизинговые платежи за автотранспорт необходимо было выплачивать еще год, а платежи по кредиту на приобретение производственного помещения съедали всю прибыль. Активное развитие рынка DIY требовало нового подхода к управлению компанией, а необходимых знаний было недостаточно, поэтому начали перестраиваться, «как могли» …

ПЕРВЫЕ ОПЫТЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В силу специфики бизнеса, территориального расположения, отсутствия развитой инфраструктуры

существовавшие на тот момент взаимоотношения с покупателями можно охарактеризовать как «личные продажи», да и схема работы с магазинами формата DIY приводила к тому, что наличие складского хозяйства лишь препятствовало выполнению бизнес-планов. Работники складов говорили о необходимости перехода на поэлементный учет и недельное планирование и расстановке приоритетов в работе с клиентами. Бухгалтерия в ответ заявляла, что для ведения учета «с отставанием в один день» не хватает сотрудников; руководство компании было вынуждено постоянно расширять штат. Возник закономерный вопрос: почему в коммерческом отделе всего 6 менеджеров по продажам, в отделе выписки документов на отгрузку - 18 человек, а в бухгалтерии - 42. Заместителю генерального директора было предложено разработать альтернативу сложившейся системе работы. На рис. 1 представлена схема логистического процесса, существовавшего на тот момент.

Рис. 1 . Первоначальная схема логистического бизнес-процесса

Проблемы, так или иначе связанные с персоналом, были объединены в четыре группы.

1. Неформализованность бизнес-процессов. На «понятийном уровне» каждый знал свой функционал и зону ответственности, но непосредственные руководители большинства подразделений только догадывались о действиях, которые совершали подчиненные для достижения целей и задач бизнеса, что приводило к зависимости от большего числа «ключевых работников».

2. Высокая текучесть персонала на складе (грузчики и кладовщики) и в бухгалтерии способствовала возникновению конфликта «зон ответственности». С периодичностью раз в неделю генеральный директор собирал совещание-разбирательство, где поднимались вопросы из серии «кто, кому, когда и что должен был передать» и «почему это не сделано».

3. Отсутствие нормативов численности сотрудников подразделений, необходимость проведения анализа загруженности персонала. Простой анализ численного состава среднестатистической компании (в 2005 г. он был равен 521 сотруднику) позволяет задать вопрос: почему количество грузчиков на одном из складов в течение 2005 г. колебалось от 68 до 15 при установленной штатным расписанием норме в 45 человек?

4. Отсутствие четко разграниченной ответственности за решение тех или иных вопросов. Несмотря на наличие трехступенчатой системы управления, большинство «оперативно-тактических» вопросов (например, кто и когда отремонтирует ворота, поврежденные накануне фурой) решал генеральный директор.

После представления генеральному директору «списка» проблем, его заместитель незамедлительно приступил к их решению.

В целях

формализации бизнес-процессов компания наняла специалиста, задача которого заключалась в следующем:

1) провести хронометраж складских операций и стандартных действий сотрудников, занятых в логистической цепочке;

2) формализовать рабочий процесс по каждой должности с учетом паритета функциональных операций, осуществляемых в рамках деятельности компании, и рассчитать оптимальное количество сотрудников, занятых на каждом из этапов логистики.

В целях снижения текучести кадров совместно с менеджером по персоналу была проведена оценка компетенций работников. Результаты данной оценки были учтены

· при формировании профиля кандидата,

· разработке KPI для каждого участника логистического бизнес-процесса,

· изменении системы оплаты труда сотрудников.

В целях повышения эффективности системы управления компанией и оперативного предоставления руководству актуальной информации было принято решение о внедрении программы «1Сv8: УПП (Управление запасами)».

Результаты проведенной работы были представлены генеральному директору в марте 2007 г.:

■ на основании детального изучения рабочего процесса и проведенного на складе хронометража операций менеджер по бизнес-процессам совместно с руководителями линейных подразделений (кроме бухгалтерии) описали функционал каждой должности, зону ответственности занимающего ее специалиста и порядок его взаимодействия с коллегами;

■ анализ загруженности персонала позволил рассчитать оптимальное количество работников на каждом из участков и в подразделениях, был проработан вопрос определения функционала сотрудников;

■ попытка оптимизировать численность персонала не увенчалась успехом;

■ сформированный профиль кандидата оказался неактуален, т.к. из-за отсутствия достаточного количества кандидатов на вакансии приходилось принимать всех более или менее подходящих;

■ суть и предназаначение KPI рядовым сотрудникам была непонятна, они воспринимали выплаты за достижение показателей как месячную премию, при этом очень часто оставались недовольны ее размером;

■ была установлена программа «1Сv8: УПП», обновлены сервера, часть персональных компьютеров заменена на терминальный вариант, проложен оптико-волоконный кабель для быстрой системной коммуникации; при этом программой фактически никто не пользовался: информацию в базу заносили не более 3–5% сотрудников.

Подводя итоги, генеральный директор отметил, что проделана огромная подготовительная работа, однако это не привело к устойчивому росту продаж логистических услуг и улучшению структуры управления компанией. Было решено, что в дальнейшем работу по внедрению изменений возглавит сам генеральный директор. В качестве основных стратегических целей организации руководство перечислило следующие:

■ увеличение числа потребителей логистических услуг компании;

■ адаптация организационной структуры к поставленным задачам;

■ повышение рентабельности бизнеса;

■ использование возможностей внешнего роста (рынка DIY).

ПОДГОТОВКА ВНЕДРЕНИЯ НОВОГО ПОДХОДА

Через две недели после подведения итогов генеральный директор сформировал рабочую группу, в состав которой вошли его заместитель и приглашенные консультанты.

Перечислим задачи, поставленные руководством перед членами рабочей группы:

■ снижение влияния личных установок менеджеров по продажам на доходность логистических операций;

■ снижение затрат на оплату труда персонала, занятого в логистических операциях, до уровня, не превышающего 16% от выручки, которую приносят данные операции;

■ изменение корпоративной культуры, в результате чего

должен сформироваться костяк работников, осознающих, что их деятельность напрямую влияет на прибыль компании; каждый должен понимать, за что он отвечает, быть готов нести такую ответственность и не перекладывать ее

на коллег и начальство;

■ создание условий, при которых генеральный директор и другие ответственные лица смогут контролировать горизонт планирования и продвижение работника к поставленным целям;

■ все работники, занятые в логистическом бизнес-процессе и имеющие автоматизированное рабочее место, должны пользоваться программой «1Сv8: УПП».

Выполнение перечисленных задач должно было обеспечить рост объемов продаж не на уровне 18% (прогнозируемый стабильный рост продаж), а как минимум на уровне 20% к весне 2008 г.

Для того чтобы воспользоваться преимуществами растущего рынка стройматериалов и складской логистики, следовало пересмотреть всю логистическую цепочку от момента появления клиента до завершения работ. В тот период на рынке труда наблюдался рост заработных плат и значительный крен в сторону «рынка кандидата», сотрудники компании, ожидавшие повышения заработных плат с 1 июля 2007 г., могли дестабилизировать ситуацию, уволившись в связи с «неоправдавшимися надеждами».

Расчеты показали, что если идти традиционным путем и выстраивать работу по принципу «как есть - как должно быть - как будет», то стратегические цели не будут достигнуты, поэтому члены рабочей группы решили отталкиваться от конечных задач. Ими была разработана модель, в которой соблюдаются все условия, заданные генеральным директором. Такая «идеальная» модель позволила определить, чего не хватает компании для работы в предписанных рамках. Оказалось, что в первую очередь необходимо произвести перераспределение функционала (рис 2). Только в случае подобного перераспределения можно было решить задачи по снижению затрат на оплату труда, обеспечению возможности контролировать работу сотрудников, внедрению программы «1Сv8: УПП».

Рис. 2 Проект оптимизации логистического бизнес-процесса

Поскольку данный вариант изменений предполагал не только внедрение CRM- и SRM-блоков «1Сv8: УПП», но и активизацию работы по внедрению этой программы в других подразделениях, то участники рабочей группы связали изменение функционала с автоматизацией логистических операций. Данные процессы рассматривались как параллельные. Их успешная реализация была невозможна без активного обучения, что, в свою очередь, обусловило реформирование системы обучения в компании, а это способствовало изменению корпоративной культуры.

РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОЙ МОДЕЛИ ЛОГИСТИКИ КОМПАНИИ

Если на этапе проектирования с новым функционалом и распределением зон ответственности все было ясно, то для осознания работниками факта, что «с понедельника работаем по-новому», потребовались не только совещания и ознакомление каждого сотрудника с новой должностной инструкцией, но и активная работа по изменению коммуникаций в компании, переход на автоматизированные рельсы. Поскольку на приобретение «1Сv8: УПП» были потрачены немалые средства, а бизнес-процессы все равно нужно было перестраивать, то за основу внедрения нового подхода взяли «идеологию 1С8». Именно поэтому были изменены или просто «ликвидированы» некоторые бизнес-процессы.

Таблица. Изменение подхода к ведению бизнеса и зон ответственности работников

Было	Зона ответственности	Стало	Зона ответственности
Прогнозирование спроса	Менеджер по продажам	Регулирование спроса на складские площади	Менеджер по продажам
Обслуживание заказчиков	Кладовщик, Экономист ОВД, Бухгалтер	Взаимоотношения с заказчиками	Менеджер по продажам
Управление запасами на складе	Начальник склада	Обслуживание заказчиков	Кладовщик
Логистические коммуникации.	Конкретное ответственное лицо отсутствовало	Выполнение заказов (прием / отгрузка)	Кладовщик
Ведение документации по приему / отправке грузов (счет-фактура, товарно-транспортные накладные, акт выполненных работ и т.д.)	Кладовщик, бухгалтер	Производственный поток на складе	Начальник склада
Обработка заказа	Экономист ОВД	Закупки	Специалист (ранее - экономист) по закупкам
Упаковывание	Комплектовщик	Грузообработка, расформировка и комплектация	Грузчик-комплектовщик
Формировка груза	Комплектовщик	Складирование, Хранение, штрихкодирование	Грузчик-комплектовщик
Выбор складских помещений для хранения груза	Менеджер по продажам		Диспетчер
Закупки	Специалист по закупкам	Транспортировка (собственная)	Диспетчер, водитель
Логистика возвратной тары (палет)	Менеджер по продажам
Транспортировка (собственная)	Диспетчер, водитель
Складирование и хранение	Грузчик

В целях оптимизации бизнес-процессов и в соответствии с принципами CRM было решено заполнять «Карточки событий» (рис. 3) сразу после проведения переговоров, но

Реформировать привычную схему работы было непросто - например, менеджеры по продажам не были готовы работать в CRM, а заполнение «Карточки событий» сопровождалось проявлением негативных эмоций.

Рис. 3. Карточка событий

Рабочий день генерального директора начинался с чтения «Карточек событий» (заполненных менеджерами по продажам накануне), а возникающие вопросы он напрямую адресовал ответственным лицам. Если раньше смежные подразделения ждали, когда менеджер по продажам зайдет (или позвонит) и попросит предоставить необходимые данные, то в результате активности генерального директора срок решения подобных вопросов сократился до минимума. У работников смежных подразделений даже выработался своеобразный «рефлекс предупреждения вопроса начальника» - большая часть смежников не только стали читать «Карточки событий», но и заранее готовить решение / ответ с запрашиваемыми данными.

В целом менеджерам по продажам и большинству сотрудников, задействованных в логистике, удалось «привить» культуру работы в CRM. Так, кладовщики привыкли приблизительно раз в два часа заходить в систему и формировать отчеты по процессу «Выполнение заказов (прием / отгрузка)» и планировать деятельность своих подчиненных с учетом поставленных задач. Раньше менеджеров по продажам, специалистов по закупкам и диспетчеров не очень интересовала ситуация на складе, т.к. это зона ответственности другого подразделения, и они направляли автотранспорт на склад в любое удобное им время. С внедрением программы «1Сv8: УПП» отправка автотранспорта на склад стала регулироваться листом ожиданий; конечно, возможны ситуации, когда автомашина приходит под загрузку / разгрузку в неурочное время, в этом случае ее направляют не в док, а к запасному пандусу.

Еще один плюс заключался в том, что новая система предусматривала возможность фиксирования самими грузчиками-комплектовщиками сведений, касающихся лица, выполняющего конкретную операцию, а также места и нормативного времени ее выполнения, в результате снизились претензии по пересортице и нарушению целостности упаковки. Да и сам функционал поменялся: раньше на складе были комплектовщики, которые занимались формированием груза и его упаковкой, а потом сдавали свою работу грузчикам, и за качество грузов никто не отвечал. С введением «системы учета» и объединением функционала каждый груз стал адресным. Система позволила любому грузчику-комплектовщику узнать,

· какой груз он комплектовал и когда,

· какую сумму он при этом заработал,

· какой коэффициент качества начислен по отправленному грузу.

В комнате отдыха грузчиков-комплектовщиков проводились неформальные «мастер-классы», на которых работники склада обменивались опытом нахождения удачных решений, в результате стал повышаться общий профессионализм коллектива и, что самое важное, уменьшилось время погрузо-разгрузочных работ.

Функционал изменился не только у грузчиков-комплектовщиков. Так, кладовщики стали заниматься первичным учетом, отпала необходимость в таком количестве бухгалтеров, а те, что остались, стали не учетчиками, а бухгалтерами-контролерами. Таким образом, управленческий учет, осуществляемый кладовщиками, стал основой для бухгалтерского учета, при этом ответственность за ввод первичной документации возлагалась на кладовщиков. У руководящих работников появилась возможность оперативного доступа к количественным и качественным показателям.

К июню 2008 г. компания подошла со следующими результатами:

■ внедрение в рамках программ «1С v 8: УПП» блоков CRM, SRM; частично реформирована работа бухгалтерии, финансового блока и кадровой службы (автоматизировано 38 рабочих мест);

■ снижение расходов на оплату труда сотрудников-логистов (с 31% до 18% от выручки); численности персонала (с 329 человек до 222 человек);

■ возможность контролировать затраты не только по подразделениям (некоторые затраты там учитывались как совокупные), но и по бизнес-процессу (с возможностью детализации по клиентам категории А и В);

В соответствии с правилами маркетинга категорий три А, В и С. Но затраты по третьей категории клиентов в этой компании не рентабельно было учитывать детализовано и поэтому по категории С компания считает затраты совокупно, в отличие от покупателей категорий А и В.

■ возможность моделировать и анализировать планы специалистов по закупкам;

■ возможность контролировать расчет товарной составляющей для единицы груза (что позволяет оценить размеры затрат на ее перемещение) для грузопотока в магазины DIY;

■ управлением кредитной историей и ценообразованием в сделках ответственного хранения и продаж. Так как с большинством клиентов (которым предоставлен кредит) компания работает давно то у нее уже накопилась данные по истории платежей (по кредиту) и если проанализировать их то видно, что когда клиент находится в зоне «высокие продажи» то оборачиваемость товара высокая и платят по кредиту своевременно, а когда продажи в зоне «низкая реализация» то случаются задержки по кредитным платежам. Поэтому компания « Логистик» учла эту особенность поведения клиентов и рассчитала кривую для каждого клиента на кредите с учетом всего: и досрочного погашения кредита, и задержки платежей по нему. Поэтому менеджер по продажам не просто звонит клиенту с вопросом, когда вы погасите задолженность, а составляет график платежей исходя из графика данных и взаимо выгодности для сторон от сложившейся ситуации.

РЕЗУЛЬТАТЫ ГОДОВОЙ ЭКСПЛУАТАЦИИ НОВОЙ МОДЕЛИ

Прошел год с момента, когда руководство компании объявило, что первый этап внедрения запланированных инноваций закончен. Компания, как и вся страна, претерпела за это время ряд изменений, обусловленных кризисный ситуацией, что позволило (в отличие от ситуации 1998 года) говорить о достижении запланированных показателей по прибыли. Подводя итоги в июле 2009 г., генеральный директор компании отметил, что работа по реформированию менеджмента позволила увеличить долю присутствия на рынке. Достижению такого результата способствовали следующие факторы.

■ В подготовительный период компания разделила свои активы на три составные части:

1) «кормилец» - логистический бизнес-процесс;

2) «будущий кормилец» - проект «Производство»;

3) «инновационный проект» - разработка и производство новых товаров.

С наступлением кризиса компании было легко законсервировать третий проект, оставить на самоокупаемости второй и все свои усилия направить на развитие первого.

■ Автоматизация «главного направления» позволила руководству, имеющему возможность ознакомиться с оперативными данными управленческого учета, принимать более обоснованные решения. В ситуации, когда стоимость тарной единицы- палет и дополнительная ставка к приему грузов во внерабочее время претерпели изменение у большинства конкурентов, перешедших в режим «ожидания», услуга «Ответственное хранение» стала очень привлекательной в новых условиях. Снизились накладные расходы, быстрее стали производит разгрузку и отгрузку (а так же выписку документов) т.к. внедрили автоматизированную систему управления: во взаимоотношениях с клиентами, оформления документов и контроля за хранением/комплектацией товаров для отгрузки в свою очередь способствовало заключению новых договоров с новыми клиентами.

■ Снижение затрат на оплату труда и перевод большинства работников на новую систему оплаты (по большей части сдельную) в докризисный период позволили руководству компании не проводить сокращение персонала.

■ Стихийно возникшая и поддержанная руководством система «обмена знаниями» позволила новичкам, которых набирали дополнительно в феврале-марте 2009 г., без проблем влиться в коллектив.

■ Возможность анализировать и оперативно изменять планы по закупкам позволила к моменту наступления кризиса не иметь на складе «мертвые» активы.

■ Управлением кредитной историей в ситуации задержки с оплатой поставок «очень рационально» рассчитывать цену сделки и исходя из ситуации, принимать взаимовыгодные для всех сторон решения.

Нетокра́тия (англ. netocracy) - новая форма управления обществом, когда основной ценностью являются не материальные предметы (деньги, недвижимость и т.д.), а информация. - Прим. авт.

Меритокра́тия (букв. «власть достойных») - принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального и экономического происхождения. - Прим. авт.

Логистика – функция бизнеса, которая выглядит туманной и неизведанной для людей, которые, на первый взгляд, никак с ней не связаны. Между тем, она оказывает огромное влияние на жизнь всей компании – от офис-менеджера до финансового директора. Ведь от эффективности логистики зависит и эффективность всего бизнеса в целом.

Логистика начала развиваться в нашей стране на десятилетия позже, чем в США или европейских странах. Сегодня эффективные логистические решения по-прежнему в дефиците. Нерациональные перевозки на большие расстояния, длительные хранение больших товарных запасов на огромных складах – все это съедает значительную долю выручки отдельного предприятия. А в масштабах страны представляет собой чуть ли не бедствие. По некоторым данным, логистические издержки составляют в нашей стране около 20% ВВП, при этом в мире они приближаются к 14%. Если бы Россия снизила логистические затраты до среднемирового уровня, то удалось бы сэкономить порядка 2,5 трлн рублей. Общая эффективность логистики у нас тоже отстает: по данным Boston Consulting Group, Россия занимает 90-е место в индексе эффективности логистики, уступая даже Казахстану, который находится на 88 месте.

Источник: Логистика в России: новые пути раскрытия потенциала. Андрей Тимофеев, партнер и управляющий директор Boston Consulting Group, 2014

Однако грамотная логистика помогает эффективно экономить средства не только в масштабах страны, но и на отдельном производстве. По подсчетам экспертов, на российских предприятиях затраты на логистику составляют сегодня порядка 40-70% от общих затрат. Только 30% компаний отмечают, что “логистическая часть” составляет не более 10% от конечной цены продукции. В терминах актуальной нынче темы импортозамещения это означает, что себестоимость продукции, произведенной в России, непомерно высока по сравнению с иностранными компаниями аналогичного сегмента, но тратящими на логистику существенно меньше.

Источник: Armstrong & Associates Inc.; RBC Research; KPMG; Всемирный банк; Международный валютный фонд.

Куда уплывают финансы

Куда же именно уходят огромные логистические бюджеты отечественных предприятий? Согласно опросам, около 80% логистических расходов приходится просто на транспортировку – то есть, по сути, на перевоз товара или сырья из пункта А в пункт Б. Около 11% занимает таможенное оформление техники или комплектующих, поставляемых из Азии или Европы. Наконец, еще 9% приходится на складирование.

Причин, по которым логистика съедает средства вместо того, чтобы их экономить, несколько. Первая звучит несколько парадоксально – многие компании и не думают об экономии. Например, некоторые крупные компании делают ставку на клиентоориентированность в угоду сокращению издержек. Яркий пример – “Северсталь-групп”, которая создала собственного сильного железнодорожного оператора “Северстальтранс”, выкупив доли в ключевых портах и получив в свое распоряжение обширный автопарк. В компании посчитали, что доставка “от двери к двери” станет ее конкурентным преимуществом. Стратегия сработала, однако затраты “Северстали” выросли в разы. “Больше ездить и дальше возить – это вообще не логистика», – критикует компанию директор логистического оператора Logistics Field Audit Андрей Хлус.

Другая существенная причина неэффективности российской логистики – банальная нерациональность. “Наиболее ярко дисбаланс проявляется в доминировании автотранспорта на сверхдальних маршрутах, – поясняет Андрей Тимофеев, управляющий партнер Boston Consulting Group. – Было установлено, что в России эффективное расстояние перевозок тяжелых грузов автотранспортом составляет 600 км, легких грузов – 1200 км. При этом сегодня грузы едут на авто на дистанции до 2500-3000 км, что экономически является совершенно неоправданным”. Отчасти компании вынуждены обращаться к автоперевозкам потому, что многие направления просто недостижимы с использованием других видов транспорта. Отчасти потому, что мало кто действительно скрупулезно просчитывает, какие грузы, какой плотности и веса выгоднее везти фурами, а какие – вагонами.

Наконец, склады, которые хоть и занимают всего 9% в общем логистическом бюджете среднестатистической российской производственной компании, тем не менее являются существенной статьей для потенциальной экономии. Большинство предприятий содержат собственные значительные складские мощности. При этом продукция, которая хранится на таком складе, подолгу не вывозится. Каждый день содержания товара на складе – это издержки, которые в результате долгого хранения могут превысить стоимость товара в несколько раз. Большой склад – это та брешь, куда утекают значительные средства.

“В компаниях часто накапливается от 60 до 120% запасов товара, – говорит Валерий Лукиных. – Это критические размеры, которые нужно срочно уменьшать на 50–100%. Оптимальный страховой запас составляет всего 7–17% от общего объема продаваемых товаров. Уменьшив запасы до такого уровня, фирма автоматически получает прирост прибыли”.

Идеи: заморские и не очень

Некоторые разумные решения логистических проблем, как водится, пришли из-за рубежа. Например, первыми, как устранить гигантскую брешь со складскими запасами, придумали японцы. В 1959 году всемирно известный производитель автомобилей Toyota придумал новую систему логистики “Карточка”. Суть решения заключалась в том, что все уровни производства становились связанными друг с другом. Если до этого каждый цех вынужден был обращаться к складским запасам, то теперь за нужными деталями обращались напрямую к их производителю – отправляли карточку. Таким образом, детали с конвейера тут же поступали на следующий этап сборки, а не поступали в хранилища. Благодаря “карточной” системе японцы очень быстро свели товарные запасы практически к нулю.

Сегодня ведущие японские производители продолжают совершенствовать логистические услуги. Вложения в современные центры приносят увеличение производства и рост продаж. Осенью 2014 года автопроизводитель Nissan завершил строительство нового логистического центра на заводе в Кантоне, штат Миссисипи, США. Также компания строит новый парк поставщиков с интегрированным логистическим центром. Новый центр сможет предоставить место примерно для десятка поставщиков, который расположен рядом с заводом по сборке автомобилей. Интегрированный логистический центр займет площадь в 93 тыс. кв. метров и обеспечит работой 800 тыс. человек. Создание масштабного центра направлено на значительное увеличение продаж Nissan. Несколько лет назад компания продавала 69% процентов автомобилей, выпущенных в США, на местном рынке. В 2015 году продажи должны возрасти до 85%.

Следующим важным шагом в решении проблем логистики стала система just-in-time (точно вовремя), которая родилась в США, но начала широко применять в России еще в начале 2000-х годов. Если система “Карточки” имела своей целью оптимизировать важнейшую часть логистической цепочки – складирование – то just-in-time имела дело с другим, не менее важным процессом – управлением поставками и заказами. Суть этой системы сводится к тому, чтобы производить именно то количество товара и именно в тот момент, который требуется клиенту, чтобы максимально сократить издержки на закупку и хранение комплектующих, а также содержание готовой продукции.

“Несколько лет назад мы активно начали сокращать склады и переходить на систему “точно вовремя”, – рассказывает начальник отдела снабжения мебельной фабрики “Коста Белла” Владимир Белов. – До поставки деталей минута в минуту пока далеко, но доставки комплектующих день в день уже действует. Результаты впечатляют – складские помещения удалось сократить на 20%, также сократилось и время хранения комплектующих – теперь оно составляет не более двух дней. Соответственно, уменьшились общие расходы на содержание склада, а упорядоченные поставки комплектующих позволили ускорить процесс производства.

В 2011 году по такой схеме начала работать ОАО “Кондитерская фабрика “Ударница”. Вся логистика была отдана на аутсорсинг ОАО “ФПК-Логистика”, которая по договору взяла на себя все перевозки фабрики. В комплекс услуг входит автомобильная доставка паллет с кондитерскими изделиям до складов получателей, складская сортировка продукции и доставка автотранспортом “точно в срок” в продуктовые сети. Таким образом, производителю удалось высвободить значительные ресурсы, которые до этого были направлены на сортировку продукции и ее развоз по торговым сетям и другим покупателям.

Наконец, важным этапом на пути создания действительно эффективной логистики стали решения, помогающие оптимизировать маршруты. Маршруты – это третья часть логистической цепочки, наряду с управлением поставками и заказами, а также складами. Для появления на свет подобных решений потребовалось несколько технологических прорывов, которые, к счастью, случились. И на сей раз, даже у нас. Например, система “Глонасс”, которая помогла еще одному производителю кондитерки, фабрике “Славянка”, оптимизировать перемещение собственного автотранспорта. На легковые и грузовые автомобили, которые использует фабрика, были установлены модули мониторинга, а часть машин была оборудована датчиками расхода топлива. Главная задача – сэкономить ГСМ, пресечь продажу топлива “налево” и неучтенные рейсы служебного транспорта. Уже через месяц установка системы себя оправдала. Расход фабрики на топливо сократился на 5 до 20% в зависимости от типа транспорта”, – сообщает Виктор Трофимов, заместитель генерального директора ЦСМ “Сателлит”, реализовавшей проект.

Другим важным технологическим достижением стали разнообразные ПО, позволяющие управлять логистикой на основе мощнейших аналитических модулей. Это и обычные учетные ERP-системы, и более продвинутые специализированные логистические продукты класса WMS (системы управления складскими запасами). Этот рынок за последние 10 лет вырос в разы не только в мире, но и в России. Различное программное обеспечение от Oracle, SAP, Microsoft и даже отечественной 1С позволяют компаниям меньше тратить время на формирование заказов, сводить ошибки к минимуму, автоматизировать приемку и перемещение. Как это происходит на практике, легко посмотреть на примере одного из ведущих российских производителей парфюмерии ОАО “Аромат”. Компания работает с огромным количеством ингредиентов и комплектующих – более 10 тыс. наименований. Чтобы сократить брак и ускорить все процессы на производстве, на предприятии был построен современный многоярусный склад. Для управления процессами отгрузки, обменом данными между производством и складом понадобилось современное программное обеспечение, которые бы взаимодействовало с установленной на фабрике ERP-системой “1С:Управление производственным предприятием”. С помощью нового складского ПО предстояло решить следующие проблемы: автоматизировать прием товара и распределение по местам хранения, ускорить поиск редких товарных позиций. Нередко «штучные» уникальные ингредиенты разыскивались на складе вручную и если сотрудник склада по каким-то причинам отсутствовал, то поиск нужной составляющей мог продолжаться несколько дней, из-за чего значительно затягивался производственный цикл, а следовательно, росли издержки. Установка современного ПО и автоматизация склада сделали прием, отгрузку и распределение товара более функциональным. Были сведены к минимуму потери в результате нарушения упаковки, неправильного хранения или загрязнения комплектующих. Редкие ингредиенты больше не нужно искать вручную – вся информация отображается на мониторе. Прекратились производственные простои. Общая пропускная способность складов в результате установки современной WMS-системы увеличилась на 30%, а себестоимость производства упала на 10%.

Отдать в хорошие руки

Еще одним решением проблем логистики во всем мире стало развитие практики аутсорсинга. Начиная с 80-х гг, крупные западные промышленные компании все чаще стали отдавать логистическую часть в руки специализированным оператором. При такой практике абсолютно все логистические процессы или их часть оказалась по сути вне компетенций предприятия. Поставка товара на место хранения, хранение на оборудованных специализированных складах, погрузка-разгрузка и доставка партий товара конечному потребителю – за все это стали отвечать не производители, а логистические операторы. Иностранцы быстро подсчитали, что передача логистики на аутсорсинг позволяет сократить расходы на нее минимум в два раза, заодно повысив удовлетворенность клиентов и скорость логистических процессов, ибо ими начали заниматься профильные специалисты, а не производственники – по остаточному принципу.

Однако в России практика логистического аутсорсинга приживаться никак не хочет. По опросам, проведенным экспертами в 2014 году, только 28% представителей крупного российского бизнеса готовы передать логистику “в хорошие руки”. При этом 32% категорически не желают об этом думать, а еще 41% пока не пришел к однозначному мнению. Причин такого неприятия общемировой практики несколько. Самая очевидная (и называемая в качестве основной подавляющим большинством респондентов) – высокие тарифы на логистические услуги при сильно посредственном качестве сервиса. Вторая причина – частый срыв сроков поставки. Для клиентоориентированных производителей это абсолютно недопустимо. Плюс ко всему, если компания-производитель действительно считает каждый рубль, озаботилась внедрением системы just-in-time и старается свести к нулю складские запасы, срыв сроков поставки – это моментальный сбой всей системы, а, следовательно, дополнительные расходы, ради сокращения которых, собственно, и был придуман аутсорсинг.

Наконец, реальный эффект от аутсорсинга достигается, если действительно все процессы передаются в руки профессиональных логистических операторов. Простой пример – тот же склад. Представьте, что вы хотели бы передать в руки профессионального оператора складирование, скажем, вашей антикварной мебели, чтобы сэкономить время и деньги. Привлечение профессионалов выгодно, если вы можете получить весь комплекс услуг: начиная от вывоза драгоценного бабушкиного комода, оборачивания его специальной пленкой и заканчивая ежегодной обработкой этого самого комода специализированным раствором. В случае, если получить все это “в одном окне” невозможно, то будет проще и дешевле нанять газель, вывезти мебель к другу на дачу за 200 км от вашего дома, а потом постоянно ездить на такси, чтобы потереть с нее пыль. Другими словами, на логистическом рынке России даже сегодня возможность получить полный комплекс услуг практически равна нулю. Даже международные игроки логистического рынка не готовы предлагать логистические решения, которые покрыли бы все запросы клиента – от А до Я.

Почему – объясняет Михаил Черемухин, директор по развитию “Национальной логистической компании”. “Чтобы построить полностью интегрированного логистического оператора, нужны огромные инвестиции в склады, дороги, транспортный парк, кадры. При этом нужно понимать, что это “длинные деньги”, а их в российской экономике очень мало.

Партнер международной компании A.T. Kearney Руслан Корж считает, что уровень развития логистических услуг в России сегодня соответствует уровню США и Европы середины 80-х годов.

Дело не только в недостатке серьезных логистических компаний, но и в высоких тарифах на железнодорожные перевозки и неудовлетворительном состоянии дорожной сети. Например, российские лесозаготовители, использующие даже самую передовую технику, теряют на перевозке сырья до 50% его себестоимости.

По всем направлениям

“На сегодняшний день возможности для оптимизации логистических процессов в России огромны”, – уверен Андрей Тимофеев из Boston Consulting Group. Однако для достижения полномасштабного эффекта, работа должна вестись по всем направлениям логистической цепочки, считает эксперт. Каждая компания должна начинать с управления поставками и заказами, работать над построением оптимальных маршрутов, сокращать издержки на складские услуги, и одновременно исследовать возможности по оптимизации транспортировки грузов, имея в виду все возможные варианты: железнодорожные перевозки, морские и авиа-перевозки, автомобильные магистрали. Однако в первую очередь требуется улучшение самой логистической инфраструктуры – подвижного состава, железнодорожных путей, дорог, портов, авиа-терминалов. Очевидно, что последнее требует участия не только частного бизнеса, но и государства. Только в случае масштабных инвестиций в инфраструктуру, у российских компаний появятся реальные шансы построить по-настоящему эффективную логистику. Это – важнейший шаг, после которого уже можно будет смотреть и на решения XXI века. Например, такие, которые только в прошлом году начал использовать крупнейший испанский производитель чистящих средств KH Lloreda. Он запустил полностью роботизированный склад, который занимает площадь 4000 кв. метров, хранит продукцию, ведет ее учет, доставляет и распределяет более 7 тыс. позиций без участия человека. Благодаря инновационному решению компания смогла сократить срок поиска позиции на складе и время его доставки по месту назначения с шести часов до 15 минут. Для нас такие цифры – пока еще все равно, что космос. Но это не означает, что к ним не нужно стремиться.