Кадры управления, их классификация. Требования, предъявляемые к руководителю. Роль и функции руководителя способность воплощать стратегию в жизнь

7.1. Требования к современному руководителю.

7.2. Стили управленческой деятельности.

7.3. Как эффективно использовать рабочее время.

Требования к современному руководителю.

Этика управления - это культура жизни и сотрудничества с людьми, такая организация человеческих коллективов, при которой каждый может творчески, максимально самоотверженно выполнять посильную дело.

Чтобы предотвратить возможные негативные последствия из-за взвешенные действия того или иного руководителя социально-экономической системы любого уровня, разрабатываются и воплощаются в практику соответствующие правила и требования.

На сегодня существует достаточное количество так называемых "моделей" руководителя, разработанных специалистами, которые включают соответствующие профессиональные и морально-личностные требования. При этом каждая такая модель создавалась на основе практики. их суть заключается в том, что выделяются основные черты, требования, которыми должен обладать сегодняшний руководитель, менеджер: организаторско-деловые качества, профессиональные, личностные качества, черты характера.

Модели руководителя является основой профессиограмм на штатные должности, на все конкретные руководящие должности с учетом особенностей деятельности данной организации, фирмы, предприятия.

Так, модель руководителя, предложенная В.Н. Шепелем, включает три блока качеств руководителя:

Общие качества (высокий уровень интеллекта, фундаментальные знания, достаточный опыт)

Конкретные качества (идейно-нравственные: мировоззрение, культура, мотивация, научно-профессиональные: знания, опыт, компетенция; организационные качества: умение подбирать и расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать контроль; психофизические качества: здоровье, склонность к системному мышления, тренированная память и т.п.);

Специфические личностно-деловые качества (коммуникабельность, емпатичнисть, стрессоустойчивость, красноречие и т.д.).

Р. Л. Кричевский выделяет такие качества современного руководителя:

Высокий профессионализм. Это является основой формирования и поддержания авторитета руководителя;

Ответственность и надежность. Дефицит этих качеств мы постоянно ощущаем в нашей повседневной жизни;

Уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных. Успех управленческой деятельности во многом определяется именно этой чертой, потому что, во-первых, в тяжелой ситуации можно положиться на такого руководителя; во-вторых, уверенность руководителя передается подчиненным, и они действуют соответствующим образом; и, в-третьих, это важно при контактах с другими руководителями;

Самостоятельность. Руководитель должен иметь свою позицию, свою личную точку зрения на те или иные проблемы и поддерживать такую самостоятельность в подчиненных;

Творческое решение задач, стремление к успеху. Это зависит от интеллекта руководителя и его мотивации.

Руководитель корпорации "Дженерал моторе" Р. Гсрстенберг определяет такие черты, которыми должен обладать менеджер:

Компетентность - каждый менеджер должен знать, как на высоком профессиональном уровне выполнять свою работу;

Высокая степень ответственности во всех делах и сохранение при этом собственного достоинства;

Чувство нового и умение идти на разумный риск;

Гибкость, чувство окружающего, острое восприятие возникающих потребностей, ощущение времени, событий;

Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все совершенным образом.

Итак, чтобы максимально проявить себя осведомленным с делом руководителем, завоевать доверие партнеров, необходимо соблюдать ряд советов:

^ Не страшитесь труднорешаемых задач;

^ Среди многих задач и проблем выберите главные, приоритетные и сконцентрируйте на них внимание;

^ Разложите большую проблему на ряд меньших и последовательно их решайте;

^ Умейте при необходимости сказать твердое "нет";

^ Начинайте рабочий день по решению наиболее трудных и неприятных дел;

^ Кто четко планирует, тот выигрывает;

^ Уделяйте постоянное внимание своему здоровью;

^ Ежедневно выделяйте время для изучения специальной литературы, повышение профессионального уровня;

^ Постоянно анализируйте собственную жизнь, учитесь на собственных ошибках;

^ Внимательно слушайте других, но решение принимайте сами;

^ Стремитесь к деловых отношений, отделяя их от дискуссий и споров, не относящиеся к делу;

^ Не вмешивайтесь в торги. Разбирайтесь сначала с проблемами, а потом с людьми;

^ Определяйте суть интересов в процессе делового общения и предпринимательства;

"При приближении неприятностей смело идите навстречу, чтобы либо их заблокировать, или, в крайнем случае, ослабить неприятные последствия;

^ Необходимо повседневно спрашивать себя: "Всегда я предоставляю достаточно внимания людям?", А также не забывать, что достичь чего-то значительного и крупного можно только тогда, когда вы научитесь ограничивать себя.

Деловая карьера руководителя

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области какой-либо деятельности.

Карьера руководителя - это индивидуально осознанные и изменяемые позиции и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении его жизни.

К основным целям деловой карьеры руководителя с точки зрения его жизненных позиций относят:

Ответственность профессии и занимаемой должности уровню самооценки руководителя;

Получение морального удовлетворения;

Уважение со стороны социального окружения (родных, знакомых и т.п.);

Творческий характер деятельности, достижения независимости;

Достойная оплата управленческого труда;

Наличие свободного времени для самосовершенствования, отдыха воспитания детей и т.д.;

Наличие различных льгот, является дополнительным стимулом для деятельности;

Потенциальная возможность достойной жизни после выхода на пенсию.

Вопросы и Задания для самоконтроля

Задача 1. Допишите предложения.

1. Этика управления - это....

2. Модели руководителя является основой....

3. В трех блоков качеств руководителя (по В. М. Шепелем) относятся: ....

4. Р. Кричевский выделяет такие качества руководителя: ....

Задание 2. Объясните, как, по вашему мнению, может лучше проявить себя руководитель как человек, хорошо знает свое дело.

Задание 3. Подготовьте выступление "Мое видение деловой карьеры" в заседания дискуссионного клуба.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:
- управление деятельностью фирмы,
- управление людьми (персоналом) (рис. 42).

Рис. 42. Основные виды управления

Руководитель должен иметь:
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
- желание и способность сотрудничать,
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
- способность идти на риск,
- способность принимать решения,
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

11.2. Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют),
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 43).

Рис. 43. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей )

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).

Управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Управление через правила решения.

Управление через мотивацию.

Управление через координацию.

Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 44.

Рис. 44. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

11.3. Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл 11.1.

Характеристики ситуаций	Стили управления
		Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды		Процветание. Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.2.

Таблица 11.2

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
		Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников.	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Предыдущая

Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

В наиболее распространенной классификации выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.

консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.

автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.

стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.

автократический стиль: в распоряжении менеджера - обширный аппарат управления

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Такова характеристика трех основных стилей управления, однако в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации.

11.4. Основные требования, предъявляемые к руководителю предприятия

Многие специалисты утверждают, что успех в деятельности любой коммерческой организации на 80–90% зависит от руководителя. Поэтому к нему должны предъявляться жесткие требования, важнейшие из которых компетентность, требовательность, честность, справедливость, собранность, умение ценить свое время и время подчиненных, коммуникабельность и др.

Американский ученый Н. Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:

смелость и решительность, базирующиеся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь;

самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю;

острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право командовать;

ясность планов, т. е. планирует свою работу и работает над планом;

честность решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе;

привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;

привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией;

сочувствие и понимание – руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных;

совершенное владение предметом и ситуацией – руководитель знает дело как «свои пять пальцев»;

готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных;

сотрудничество – руководитель должен понимать и применять совместные усилия и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления требуется энергия, а ее дает сотрудничество.

Естественно, эти секреты успешного управления не являются исчерпывающими. К таким, например, секретам можно отнести и умение руководителя подбирать кадры, т. е. формировать свою «команду».

Многие руководители подбирают свою «команду» только по критерию преданности, «забывая» о необходимости наличия и других не менее важных критериях, таких, как компетентность, неординарность мышления, организаторские и другие способности. Талантливые личности имеют, как правило, свою точку зрения, они порой «ершистые» и с ними работать трудно, но интересно. К сожалению, многие руководители не находят с ними общего языка и под всякими предлогами пытаются от них освободиться. Прок от этого руководителя не очень большой. Настоящий руководитель сам ищет талантливых сотрудников, создает им хорошие условия, умеет с ними сотрудничать, и результаты деятельности этого руководителя, как правило, блестящие.

В современных условиях актуальнейшая проблема для России состоит в подборе и расстановке таких руководителей, особенно руководителей высшего звена, которые бы работали не только на себя, но и на общество и государство в целом, т. е., чтобы у них присутствовало чувство патриотизма. Без наличия этого критерия у большинства руководителей вряд ли мы создадим сильную и процветающую Россию.

Мы стали забывать о чувстве патриотизма к своей стране и ее гражданам. Патриотизм - это очень емкое понятие, в словаре оно трактуется следующим образом: «Патриотизм (греч. palre – родина) – общественный и нравственный принцип, характеризующий отношение к своей стране, которое определяется в определенном образе действий общественных чувств, обычно названном любовью к родине».

Особенно хотелось бы остановиться на предмете наличия чувства патриотизма у российских олигархов, которые сосредоточили в своих руках огромные финансовые ресурсы.

Патриотизм с их стороны заключается в первую очередь в том, чтобы «их ресурсы» работали на благо России и ее граждан. К. сожалению, не всегда так получается. Например, разве можно говорить о патриотизме губернатора Чукотки Романа Абрамовича, который значительные ресурсы направил на приобретение английской футбольной команды «Челси», когда отечественный футбол находится в весьма плачевном состоянии?! Неужели на Чукотке так хорошо обстоят дела во всех сферах (медицине, НТП, спорте, жилищном комплексе и др.), что не нашлось бы места для применения этих средств?! Конечно, это не так. Таких олигархов в нашей стране не должно быть.

Очень важный критерий для руководителя любого уровня – это острая восприимчивость ко всему новому и передовому. Без наличия этого критерия у руководителя вряд ли руководимая им организация может достичь чего-то существенного.

{SITELINK-S497}возврат к пункту 11.3{/SITELINK} {SITELINK-S249}в содержание{/SITELINK} {SITELINK-S499}переход к 12-й главе{/SITELINK}

Английский термин "manager" подразумевает наемных профессиональных управляющих. Основная задача менеджеров состоит "в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами".

Сущность деятельности менеджера состоит в реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля. Они объединяют усилия: "1) высшего уровня управления с его акцентом на грандиозной картине и больших прибылях, могущественных деятелях и удовлетворении запросов держателей акций; 2) производственников и их прицелом сделать больше, быстрее, дешевле с более удовлетворенными "делателями"; 3) персоналом, занимающимся маркетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты; 4) финансистов с их любовью к дивидендам, процентам и, прежде всего, балансу; 5) мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать, и 6) рабочих, управляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удовлетворить мастеров, чтобы заработать на жизнь и дожить до пятницы, когда выдается жалованье"

Менеджеры выполняют разнообразные роли. Роль – это ожидаемый набор действий или поведения, определяющихся работой. Их классификацию и описание впервые дал Г. Минцберг. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

К межличностным ролям относятся:

Главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера. Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности. Связующее звено – обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги. Информационные роли руководителя:

1. Приемник информации – разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.

2. Распространитель информации – передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации.

3. Представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Роли руководителя, связанные с принятием решений:

Предприниматель – изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", приносящие изменения, контролирует разработку отдельных проектов. Устраняющий нарушения – отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывется перед необходимостью важных и неожиданных нарушений. Распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации. Ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. Исследования подтверждают, что руководителями не рождаются, ими становятся на практике, ежедневно доказывая на деле свое владение искусством управления. Это искусство желательно вначале постичь теоретически, а не методом проб и ошибок. Хотя ошибки неизбежны и в этом случае, но их бывает меньше.

На взгляд Г. Минцберга существует четыре мифа о труде менеджера:

1. Менеджмент быстро становиться наукой и профессией. На самом деле среди менеджеров огромное количество дилетантов, попавших на свои должности случайно, но не желающих их оставить.

2. Взгляд на менеджера как на расудительную счетную машину. На самом деле менеджеры решают задачи за 5-10 минут, мало задумываясь о будущем.

3. Имидж менеджера как человека, все уже спланировавшего, делегировавшего, а потому решающего только важные проблемы. Однако на практике у менеджеров очень много времени уходит на пустяки и представительство.

4. Менеджеры нуждаются в систематизированной и обработанной информации. Фактически они пытаются быстро получить информацию, даже по телефону (менеджеры используют на общение 70-80% времени, нарушают цепочку команд, решают множество вопросов, зачастую не имеющих значение для организации и т.д.).

В зависимости от места в управленческой иерархии выделяют три типа руководителей:

Руководители высшего звена (в бизнесе – председатель совета корпорации, в армии – генерал, в среде государственных деятелей – министр, в университете - ректор). Они определяют миссию организации, ее цели, политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления;

Руководители среднего звена (в бизнесе – начальник отдела, в армии – от лейтенанта до полковника, в университете - декан). Они координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Кроме того, они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена;

Руководители низового звена (мастер, сержант, заведующий кафедрой) Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий рабочими и другими работниками. Составляют большую часть корпуса руководителей.

В зависимости от общего влияния на организацию выделяют следующие типы менеджеров:

1. Активный преобразователь – активно воздействует на все процессы управления и стремится преобразовать их в целях повышения эффективности организации на основе новых методов и технологий управления, применения инновационных нестандартных подходов.

2. Исполнитель – ограничивает все свои действия точным следованием указаниям, поступающим от вышестоящих руководителей; любая инициатива подчиненных, с его точки зрения, потенциально опасна.

3. Конформист – безоговорочно признает и выполняет все указания своего руководства (или микрогруппы, имеющей наибольшее влияние в организации), не способен высказать и отстоять свое мнение в интересах компании, изменяет точку зрения в зависимости от чужого мнения.

4. Разрушитель – в силу своей неподготовленности или субъективных интересов разрушает сложившуюся культуру и систему управления организацией, ухудшая ее положение и ускоряя банкротство.

По характеру обучаемости выделяют следующие типы менеджеров:

1. Самообучаемые менеджеры – активно ищут новые знания, стремятся ко всему новому. Легко осваивают новые принципы и концепции. Они – основа успеха любой организации.

2. Не восприимчивые к обучению – не желают обучаться ничему. Достигнув определенного положения, считают для себя зазорным учиться. Хотя сегодня в мире постоянное обучение в области менеджмента – прямая обязанность любого руководителя, невзирая на его положение и возраст. В системе мирового менеджмента не желающих обучаться менеджеров увольняют без малейших колебаний. В России можно спокойно дослужить до пенсии и остаться с той же старой базой знаний. Которая была заложена десятки лет назад. Для России это наиболее широко распространенный тип управленца, это же и одна из главных причин отсталости страны и ее проблем.

Качества, которыми должны обладать эффективные руководители большинство специалистов разделяет на три группы:

Профессиональные;

Деловые.

Среди профессиональных качеств чаще всего выделяют:

Высокий уровень образования, управленческого опыта, компетентности в своей профессии;

Умение планировать работу;

Поиск новых форм и методов работы;

Умение работать в команде;

Умение ладить с другими руководителями;

Cпособность оперативно принимать решения и брать ответственность на себя.

К личным качествам относят:

Физическое и психологическое здоровье;

Обращение с людьми как с личностями, внимательность к ним;

Уверенность в себе и оптимизм;

Способность управлять собой;

Высокие моральные стандарты.

К деловым качествам можно отнести:

Стремление к лидерству;

Коммуникабельность;

Инициативность;

Оперативность в решении проблем;

Упорство в достижении целей;

Открытость для новых идей.

Английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень требований к менеджерам: способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

В требованиях к менеджерам формулируется некая модель качеств лидера. Но в жизни чаще всего конкретный лидер не соответствует в полной мере указанным параметрам. И в этом противоречии нет ничего страшного, поскольку любая модель упрощает ситуацию, это некий ориентир при решении проблемы. Реального человека никогда не подогнать под самую совершенную модель.

На разных уровнях управления требования в отношении качеств руководителя неодинаковы.

Если проанализировать специальную литературу по проблеме лидерства, то можно обнаружить, что между учеными нет единого мнения относительно основных качеств руководителя. Более того, прав В. И. Кнорринг, когда утверждает, что если придерживаться мнения об абсолютной необходимости выделяемых качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.

Среди главных качеств лидера В. И. Кноринг отмечает гибкое нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив. При чем вышеуказанные качества определяются не столько природой, сколько упорным трудом и самосовершенствованием.