Корпоративная культура организации: примеры и формирование. Формирование и продвижение корпоративной культуры организации Рис.2 Уровни культуры

Грамотное формирование корпоративной культуры сулит успех компании, а бестолковая и хаотичная работа в этом направлении чревата только растратами сил и времени. К сожалению, не каждый предприниматель и собственник компании понимает, как правильно реализовать ее на своем предприятии. Как сделать так, чтобы этот инструмент выполнил свою основную цель – сплотил коллектив, увеличил работоспособность сотрудников, повлиял на положительный имидж бренда, – мы расскажем прямо сейчас.

– это союз основополагающих принципов и правил, которые будут работать на объединение коллектива, рост эффективности труда каждого и развитие бренда и имиджа.

Развитие корпоративной культуры организации, несомненно, положительно влияет на процветание любой современной организации.

На создание корпоративной культуры компании оказывают воздействие следующие факторы:

• Имидж руководителя внутри организации – влияние личности собственника.
• Направление бизнеса или производства.
• Внутренняя атмосфера в коллективе.
• Требования внутренней и внешней среды.
• Стадия развития организации.

Чтобы совершенствование компании осуществлялось снаружи, формируя конкурентоспособный и сильный бренд, собственник должен позаботиться и о внутреннем имидже и лояльности сотрудников к компании.

Этапы создания и развития:

• Анализ миссии, принципов и норм управления организацией, которые существуют на данный момент.
• На основе анализа следует прописать Корпоративный кодекс компании.
• Стандартизация форм, методов, норм и инструментов корпоративной работы в данной организации, разработка проектов.
• Поэтапное внедрение в жизнь персонала корпоративных ценностей, миссии, использование таких приемов, как проведение совместных мероприятий, поздравление именинников и создание проектов по .
• Активная реализация согласованных проектов.
• Получение обратной связи от сотрудников предприятия.
• Корректировка проектов и повторное внедрение, после чего анализ и согласованный event-план на полгода-год.

Что касается анализа существующей корпоративной культуры, то его стоит проводить по следующим направлениям:

• Приоритетные ценности организации.
• Символика, брендирование.
• Традиции компании.
• Правила поведения в рабочее время.
• Ключевые сотрудники организации – «герои».
• Построение бренда и работа над его процветанием.

Методы формирования корпоративной культуры начинаются с разработки Корпоративного кодекса. В этом документе прописываются все ключевые моменты, которые станут базой (скелетом) для развития корпоративной культуры компании.

В Корпоративном кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:

• Миссия и ценности.
• Стратегия развития.
• Конкретные направления развития.
• Правила и принципы коммуникации при бизнес-процессах и корпоративном времяпрепровождении.
• Брендирование имиджа, символика.
• Традиции внутри коллектива.

Цель и положительный результат кропотливой работы по созданию корпоративной культуры – это, конечно, лояльность и искренняя приверженность сотрудников бренду компании, вера в ее развитие и мотивация работать на достижение этой цели.

Развить схему корпоративной культуры предприятия – это еще не гарантия успеха. Очень важно поддержание и постоянное «питание» внутренней среды необходимыми ингредиентами. Основные ценности и стиль работы должны прослеживаться еще на этапе отбора работников компании.

Для достижения этой цели используются следующие методы:

• Брендинг в компании (брендированная канцелярия, одежда для работников, подарки сотрудникам).
• Корпоративное внутреннее СМИ.
• Стандарты (форма одежды, поздравление, бесплатное питание).
• Обучение персонала (тренинги, семинары).
• Нематериальная мотивация (конкурсы, соревнования, поощрение инициативы, грамоты, доска почета).
• Программа лояльности для сотрудников компании (скидки, бонусы, соцпрограммы, привилегии для лучших работников).
• Семейный программы.
• Тимбилдинг (спорт, культурные мероприятия, совместная благотворительность, корпоративные праздники, что, несомненно, влияет на укрепление команды).

При формировании корпоративной культуры на промышленном предприятии или в торговой коммерческой компании очень важна роль личности руководителя, его участие в программах. Кроме того, следует максимум внимания уделять психологическому климату в коллективе и не игнорировать проблемы взаимодействия и коммуникации среди сотрудников.

При формировании корпоративной культуры необходимо руко­водствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности орга­низации и реальности ее функционирования (рис.

Принципы - это правила, которым следуют в процессах управ­ления формированием корпоративной культуры. К ним относятся:

I) принцип формирования корпоративных ценностей - главный принцип. Именно ценности являются ядром корпоративной куль-

Рис. 21.4. Принципы формирования корпоративной культуры в процессах управления

туры, но не ценности вообще, а такой их набор, который определя­ет целостность всех характеристик корпоративной культуры;

2) принцип целенаправленности, помогающий сформировать не только систему ценностей, но и всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.;

3) принцип приоритетов развития, отражающих тенденции, ог­раничения и слабые стороны организации, методы решения проблем;

4) принцип мотивации корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, социального партнерства и творчества;

5) принцип реальности и практичности всех символов корпора­тивной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики организации и ее состояния;

6) принцип минимизации формального регулирования, т.е. пред­почтение неформального подхода, антибюрократизм в управлении формированием корпоративной культурой;

7) принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и лидерства;

8) принцип корпоративного планирования и контроля; установ­ление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконт­роля;

9) принцип лидерства символов (девизы, кодексы, корпоратив­ные праздники и пр.).

Покалишь немногие российские менеджеры осознали тот факт, что эффективное управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании и значитель­ным фактором антикризисного управления.

Согласно одному из определений корпоративной культуры это система материальных и духовных ценностей, присущих организа­ции, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других организаций в определенной социально-экономической среде и проявляющихся в поведении, взаимодействии с окружающей сре­дой. Это хорошее определение, однако понятие корпоративной куль­туры не следует с водить только к ценностям, хотя они и играют глав­ную роль, - оно предполагает более богатый набор факторов пове­дения организации и в организации.

Оценить результат корпоративной культуры очень сложно: он не всегда выражается в точных показателях и в текущий момент времени. Однако выразить этот результат можно в следующих реально оцениваемых факторах: управляемость, конкурентоспособ­ность, устойчивость в кризисных ситуациях, инновационный по­тенциал, перспективность (реалии будущего), сотрудничество (согласие), социальное партнерство, верность персонала идеалам организации (понимание и принятие миссии), человеческий ка­питал, лояльность.

Как можно сформировать корпоративную культуру?

Прежде всего необходима программа преобразования управле­ния в этом направлении, в которой должны быть указаны цель пре­образования, анализ факторов формирования корпоративной культуры, комплекс рекомендаций, рассчитанных во времени и в орга­низационных формах (полномочия, функции, нормативы, регламенты, контроль и пр.).

Цель должна содержать ясное и полное описание всех характе­ристик корпоративной культуры, которую необходимо достичь.

Программу невозможно разработать без анализа действующих ценностей и проектирования их изменения, практической система­тизации и дополнения. Ценности составляют основу корпоратив­ной культуры, но они должны быть дополнены социальными нор­мами, установками, ожиданиями и т.п.

Средствами формирования корпоративной культуры могут быть система отбора и распределения персонала; формирование коллек­тивов подразделений; идеология (например, в одной фирме создан идеологический отдел, в задачи которого входят разъяснение мис­сии и программы реформирования фирмы, стимулирование персо­нала к активному участию в делах, повышение инициативности и пр.); мифы; корпоративные праздники; которые объедини ют сотруд­ников компании; встречи с руководством; создание музея компа­нии; корпоративные издания; ротация персонала; повышение об­разовательного уровня (обучение) кадров.

Кроме того, средством формирования корпоративной культуры являются социальные нормы поведения сотрудников в организации и общения менеджеров с сотрудниками. Можно образно предста­вить положительные и отрицательные нормы такого поведения в следующих установках:

положительные

1) нет человека без слабостей, но и слабости в определенных ус­ловиях могут играть весьма положительную роль;

3) надо уметь слушать и слышать, слышать и понимать, пони­мать и реагировать;

4) уметь не только смотреть, но и видеть;

5) если ты кричишь, значит, ты не прав (восточная мудрость);

6) не говори больше сути;

7) знание положительного ценнее, чем знание отрицательного;

отрицательные

1) инициатива наказуема;

2) не высовывайся - опасно для жизни;

4) делай, что требуют, и не торопись делать - может быть, будет команда отставить;

5) мои интересы превыше всего;

6) у меня нет времени цацкаться с вами;

7) у меня нервы не железные.

Можно продолжить перечисление различных формул поведения. Но главное - надо понять, что они во многом обусловлены наличи­ем или же отсутствием корпоративной культуры.

В программе формирования корпоративной культуры необхо­димо предусмотреть изменение отрицательных формул поведения и взаимоотношений на положительные. Новые формулы поведения вводятся посредством личного примера менеджера, требований к персоналу, изменения организации деятельности, функционально­го распределения персонала, регулярного проведения мероприятий, закрепляющих модели поведения (праздники, встречи, обсуждение проблем, публичное поощрение и др.

Иногда понимание корпоративной культуры сводят только к внешним признакам ее проявления: униформа, хорошая организа­ция рабочего и пр. Однако главное в ней - это ценности, которые являются господствующими в организации, влияющими на актив­ность, мотивированность деятельности работников, их отношение друг к другу и своему делу, стиль поведения, самоорганизацию.

Одно из средств формирования корпоративной культуры - раз­работка и использование кодекса корпоративной культуры.

1. В чем состоит особенность корпоративного управления?

2. Какую роль играет корпоративность в антикризисном управле­нии?

3. Как формируется корпоративная культура и можно ли управлять процессами этого формирования?

4. Какие факторы влияют на формирование корпоративной куль­туры?

5. В чем проявляется корпоративное развитие организации?

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

на тему: «Формирование корпоративной культуры »

Выполнил

студент группы МСЗ 302

Новиков В.А

Челябинск 2012

Введение

Типы организационных культур

Виды организационных культур, субкультуры

Способы передачи культуры

Изменение культуры организации

Формирование корпоративной культуры

Практический пример

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Целью написания контрольной работы является закрепление теоретических знаний о корпоративной культуре, ее зарождении и применении в российских условиях.

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

1.Типы организационных культур

Культура власти . В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение , занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

2. Виды организационных культур, субкультуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру . Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

3. Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

4. Изменение культуры организации

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

·предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

·работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

·образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

5. Формирование корпоративной культуры

организационный культура корпоративный этика

Связи с общественностью в последние годы успешно развиваются и активно применяются на практике, особенно крупными организациями. Они способствуют выживанию компаний на рынке, помогают не только сохранить, но и увеличить сегмент рынка, на котором функционирует предприятие. В роли специалистов по связям с общественностью нередко выступают сами владельцы и менеджеры малого бизнеса. Они вовлечены в процесс взаимодействия со СМИ, обществом, работниками, заказчиками, поставщиками, финансистами, а также в политические взаимоотношения.

Подобные усилия продвигают и защищают малый бизнес и увеличивают его прибыльность и рентабельность. Связи с общественностью должны выступать в роли получателя трудноуловимой информации, которая сигнализирует об общественных потребностях, должны предоставлять сведения, способствующие повышению эффективности функционирования корпорации. Связи с общественностью призваны улучшить отношение общественности к какой-либо определенной организации; призваны показать, что данная фирма заслуживает доверия; призваны отразить отношение корпорации к личности в масштабе всего общества; призваны донести желание и волю организации привести общество к благоприятным переменам.

Технологии паблик рилейшнз наиболее широко и часто применяются крупными корпорациями. Бизнес вынужден иметь дело и адаптироваться к динамичной и усложняющейся окружающей среде. Связи с общественностью регулируют отношения с различными слоями общества и стремятся установить баланс между конкурирующими потребностями. Им противостоит ряд сложных и постоянно оказывающих давление вопросов: деловая этика, равные возможности, качество условий работы, потребление, защита окружающей среды, мировая коммерция и многие другие.

Крупные корпорации обладают значительными ресурсами, которые могут подкрепить усилия паблик рилейшнз. Однако ни не будут вкладывать деньги, пока не убедятся, что вложенные ими средства принесут большую отдачу.

Приемы паблик рилейшнз используют все менеджеры в своей деятельности, а не только те, для кого это является профессией. Руководители высшего звена тратят огромное количество времени и усилий на вопросы, входящие в компетенцию связей с общественностью. Однако пока статус паблик рилейшнз в деловых кругах повышался, специалисты в этой области, обладающие только традиционными навыками, рисковали быть ограниченными в осуществлении своей деятельности вплоть до выполнения чисто технических функций.

В сфере бизнеса применяются:

мedia relations - посреднические отношения (получение поддержки и одобрения на рынке сбыта печатной и телевизионной продукции; создание позитивного рекламного образа; производство легенды; сведение к минимуму негативных реакций).ммunity relations - отношения с обществом (набор техник и мероприятий по поддержке продавца, привлечению работников, улучшению качества предоставляемых услуг, поддержке и подкреплению деловых инициатив, повышению качества жизни работников и руководителей).мer relations - отношения с потребителями (содействие в создании позитивных отношений с потребителями, обеспечение быстрого и эффективного реагирования на жалобы, проблемы и потребности потребителей, поддержка усилий по продаже и маркетингу).relations - финансовые отношения (создание возможностей по привлечению капитала по минимальной процентной ставке, обеспечение соответствия с потребностями инвестора, гарантированность компетентной работы с финансовыми фондами).affairs - отношения с государственными органами (взаимодействие с органами государственной власти на разных уровнях). Регулирование, налоговая политика, законы о труде, торговая политика-это лишь часть действий правительства, которые могут повлиять на принятие решений в сфере бизнеса и на его успешное функционирование.мployee relations - отношения со служащими (трудовые отношения, помощь по привлечению и найму компетентных сотрудников, обеспечение эффективной коммуникации между сотрудниками, развитие творческого потенциала у работников и стимулирование выпуска и улучшение качества продукции, повышение морального духа и улучшение отношения к работе, повышение уровня обслуживания клиентов, увеличение продуктивности).

Связи с общественностью (в узком смысле) представляют собой средство, с помощью которого бизнес стремится улучшить возможности для собственного функционирования и формирования желаемой окружающей среды. Эффективность паблик рилейшнз способствует прогрессирующему развитию компании, увеличивает показатели продаж, облегчает адаптацию компании к требованиям и потребностям общества.

Требования, предъявляемые к крупным корпорациям, весомы и разнообразны.

Деятельность организаций обязана удовлетворять определенным нормативам, и при этом компания должна успешно конкурировать на отечественном и зарубежном рынках.

Для того чтобы мероприятия паблик рилейшнз по формированию и поддержанию желаемого отношения общественности к частным корпорациям были результативными, усилия корпоративных паблик рилейшнз должны сосредотачиваться на следующих факторах:

доверие к корпорации и к корпоративному менеджменту;

более глубокое понимание обществом экономических реалий корпоративной жизни, включая прибыли, продуктивность, ценообразование, выпуск денег;

готовность части бизнеса содействовать решению проблем общества;

демонстрация заинтересованности корпорации в каждом человеке.

Любая компания, как только что появившаяся на рынке, так и давно работающая и известная, заинтересована в том, чтобы довести до своих непосредственных клиентов информацию (естественно, положительную) о себе. Грамотный руководитель организации будет использовать для этого малейший информационный повод.

Например, в бизнес-изданиях наряду с улыбающимися фотомоделями можно всегда встретить несколько фотографий генеральных директоров компаний с принадлежащими им высказываниями.

Между тем, вкладывая большие деньги в имиджевую рекламу, руководители часто забывают, что их сотрудники являются такими же носителями информации о компании, а в ряде случаев именно они и представляют фирму в ситуации обслуживания клиентов. Конечно, такого пренебрежительного отношения к потребителям, как в доперестроечные времена, уже практически нигде не встречается. Но, по-прежнему, уборщица в универсаме может грязной тряпкой протереть туфли покупателя, охранник, проверяя документы, довести посетителя "до белого каления"... Примеры можно продолжать. А обсуждать свои личные и семейные проблемы во время работы в присутствии посторонних, похоже, российский персонал не разучится никогда. Почему же мы постоянно сталкиваемся с этим? В чем кроется причина такого безразличия к своим потенциальным заказчикам? В поведении персонала по отношению к покупателям, как в зеркале отражается то, какие порядки установлены в фирме.

Если психологический климат оставляет желать лучшего, между начальниками и подчиненными много противоречий и конфликтов, это неизбежно отразится на обращении с клиентами и, как следствие, на имидже компании. Как руководитель организации может определить, что внутренний имидж фирмы нуждается в более серьезном внимании? Проявления могут быть разнообразные, но видны невооруженным взглядом:

снижение лояльности персонала (сотрудники перестают оставаться после работы, чтобы закончить незавершенные дела, стремятся пораньше уйди, попозже прийти, совершенно не интересуются работой и планами, подаренные по случаю кружки, ручки и т.п. немедленно исчезают или уносятся домой);

очень плохо выполняется работа, требующая координации и согласованных действий представителей нескольких подразделений, разные отделы "тянут одеяло" на себя, работают так, как будто других нет или они являются их конкурентами;

изданные в компании распоряжения руководства безнадежно "буксуют", персонал их долго и тщательно обсуждает, активно сопротивляется, в конце концов, просто "заговаривает" начальство;

сотрудники ходят на работу в темных монашеских одеждах с мрачными лицами, хмурые и неприветливые, быстро устают или часто болеют и т.д.

Причин подобного поведения персонала в организации может быть большое множество, многие из них связаны с проводимой кадровой политикой и незнанием базовых основ цивилизованного бизнеса.

Аксиома успешного цивилизованного бизнеса проста: главное достижение компании - персонал. Побудить работника лучше трудиться старались во все времена. В советскую эпоху в ход шли доски почета, бесплатные путевки, премии, тринадцатая зарплата. В настоящее время многие руководители вновь начинают осознавать, что квалифицированные кадры - это богатство, которое нужно беречь и приумножать.

Существует множество теорий мотиваций. Традиционно их подразделяют на теории содержания и процессные теории. Первые анализируют побудительные мотивы и не рассматривают процесс мотивации. Вторые исследуют процесс мотивации, описывают и предсказывают его результаты, но не касаются конкретного содержания мотивов.

Одна из известных теорий принадлежит А. Маслову. Она предполагает, что деятельность человека обусловлена многочисленными потребностями, которые можно выстроить в определенном порядке. Маслов выделил пять видов таких построений:

Физиологические потребности - самые основные. Работодатель должен учитывать такие из них, как потребность в тепле, воздухе, заработной плате, обеспечивающей выживание.

Потребность в безопасности выражается в стремлении к комфортным и здоровым физически и эмоционально условиям жизни и деятельности. Это стремление может удовлетворять периодическое поощрение, гарантия трудоустройства.

Потребность принадлежности к определенному социальному кругу. Человек нуждается в признании коллектива, начальника, хочет иметь друзей, быть любимым.

Потребность в оценке - это желание иметь собственный положительный образ, хорошо воспринимаемый другими. Чтобы улучшить свой имидж, человек готов взять на себя больше ответственности, взамен рассчитывает на благодарность и поощрение.

Одно из активно развивающихся направлений в паблик рилейшнз является внутрикорпоративный ПР, формирование корпоративной культуры.

Понятие "корпоративная культура" вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы нынешнего столетия, когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных фирм и корпораций, а также осознание их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Формированию корпоративной культуры способствует использование своеобразных эталонов корпоративной этики, обязательных для всех сотрудников норм поведения. Формирование корпоративной культуры предполагает создание работающему человеку на фирме таких социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно. Для этого наряду с материальными стимулами необходимо признать важность роли каждого сотрудника в общих делах, расширять их участие в управлении, привлекать к переговорам по заключению контрактов. Сюда же относится лояльность сотрудника к фирме, ее идеологии и практической деятельности. Безразличие фирмы к сотрудникам обернется равнодушием этих сотрудников к самой фирме, что приведет к снижению эффективности всей ее работы.

Корпоративную культуру нельзя сводить лишь к внешним и даже каким-то организационным моментам, к ее сущности относятся и те ценностные установки, которым следуют в своей работе менеджеры и все работники фирмы. В основе деятельности фирмы обязательно лежит корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного общественным договором.

Во многих кредо ключевыми являются такие понятия, как "качество", "доверие", "совершенство", "гордость", "забота", "внимательность". Перечислим пять принципов, которыми руководствуется в своей работе корпорация "Марс":

Качество. Наш хозяин и директор - это потребитель, наша работа - это качество, а производство продуктов, стоящих уплачиваемых за них денег, - это наша цель.

Ответственность. Будучи личностями, мы требуем полной ответственности от самих себя; будучи партнерами, мы поддерживаем ответственность других.

Взаимовыгодность. Взаимная выгода - это распределенная выгода, а такая выгода приобретает постоянство.

Эффективность. Мы полностью используем свои ресурсы, не делаем лишних трат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других.

Свобода. Нам нужна свобода для того, чтобы строить свое будущее, нам нужна прибыль для того, чтобы оставаться свободными.

Какими бы ни были принципы, они не будут осуществляться сами по себе необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сотрудники должны узнать о них, понять их, оценить и поддержать, только тогда люди будут следовать этим принципам. В этом им должен помочь ПР-менеджер, который соединит указанные позиции в единое целое и спланирует их реализацию.

Одним из важных средств такого соединения являются корпоративные тренинги, предполагающие непрерывное обучение сотрудников лучшему осознанию принципов и последующему использованию их в практике, а также способности легко и безболезненно адаптироваться к изменениям. Так, компания "Проктер энд Гэмбл" располагает программой корпоративных мониторингов, включающих более 20 образовательных курсов.

Следует заметить, что корпоративные правила и законы не должны противоречить существующим государственным законам и правилам, хотя достаточно часто корпоративная философия ориентирует сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов.

Так, в ПРАВИЛАХ ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ для сотрудников "Проктер энд Гэмбл" говорится, что эти правила в некоторых отношениях "выходят за рамки требований законов и отраслевой практики". Например, если лица, находящиеся на службе, получили взятки, дали определенную денежную сумму лицам, находящимся на службе у заказчика, они будут строго наказаны по законам компании, даже в тех странах, где "подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными".

И еще, "ни при каких обстоятельствах вы не имеете права принимать в связи с вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия. Спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т.д. Конечно, это не относится к таким малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Можно принимать билеты, если платишь за них сам. Возможны деловые встречи в ресторанах, если в некоторых случаях сотрудник "Проктер энд Гэмбл" оплачивает счет...".

Также в правилах сказано, что "сотрудник и его ближайшие родственники не должны иметь имущественной и финансовой заинтересованности в деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы - поставщика или заказчика, с которой данный сотрудник взаимодействует в ходе своей работы...".

Сотрудник компании обязан довести до сведения руководства, что какой-либо сотрудник нарушает закон или принципы деятельности компании. При желании сохранить анонимность он может позвонить по телефону "Горячая линия...". По представленному факту будет проведено служебное расследование.

Такого рода жесткость требований и определяет прочность "корпоративного дома", сохранять которую при помощи формирования корпоративной культуры и призван ПР-менеджер.

. Практический пример

Способы формирования новых ценностей корпоративной культуры на примере компании "Mirax Group"

Описание ситуации

Успешная десятилетняя история компании "Mirax Group" - это история реализации ее "фирменного" стиля работы : ориентация на уникальные/сверхсложные задачи, сильнейшая энергетика, невероятный темп работы. Такой стиль является проявлением корпоративной культуры, которая изначально сформировалась под определяющим влиянием личностных особенностей создателей компании. Эта культура основана на ценностях активности и энергичности, конкуренции с лидерами, нестандартных решений, нацеленности на результат. Обратной стороной ее достоинств являются неприятие регламентации, нестабильность процессов деятельности и склонность к «авральности», подвижный эмоциональный фон атмосферы, слабый контроль. Интенсивное развитие компании и уровень стоящих бизнес-задач потребовали значительных внутренних изменений. Выражаясь языком организационных теорий, необходим переход от предпринимательского периода развития организации к этапу регулярного менеджмента . Цели и задачи проекта

Задачей управления персоналом стало смещение акцента в корпоративной культуре с предпринимательских ценностей на ценности технологической стабильности и эффективной командной работы . Образ компании как "дружной семьи звезд" в восприятии сотрудников необходимо преобразовать в образ "единой суперпрофессиональной команды". При этом важно сохранить высокую энергичность и творческую атмосферу компании, поскольку

эти черты корпоративной культуры обеспечивают компании конкурентные преимущества

они являются характеристиками стиля управления президента компании и команды топ-менеджеров.

Реализовать подобный проект, с нашей точки зрения, возможно только на основе принципов преемственности новых элементов культуры по отношению к предыдущему этапу развития корпоративной культуры и системного подхода в реализации программ, которые должны охватывать все ключевые элементы корпоративной культуры : базовые ценности; стандарты поведения и деятельности сотрудников, традиции и символику.

Краткое описание проекта

Реализация проекта началась в начале 2004 г. и продолжается сейчас. В рамках проекта в компании осуществляются следующие программы :

1. Ребрендинг компании , проведенный во внутренней и внешней среде как ознаменование перехода компании к новому этапу развития. Изменение бренда повлекло за собой изменение корпоративной символики. Новая символика максимально использована в корпоративных сувенирах (на куртках - ветровках, футболках, бейсболках, канцелярских принадлежностях, детских подарках).

2. Создание оригинальной настольной книги сотрудника как ключевого документа, устанавливающего основные стандарты и нормы. Настольная книга включает тексты Конституции компании, корпоративных Правил делового взаимодействия, сборника мотивирующих афоризмов. Новые элементы содержания корпоративных ценностей и норм сформулированы в энергичной и эмоциональной форме, активно использующей юмор, что поддерживает традиционный стиль коммуникаций в компании.

3. Создание внутреннего сайта (Интранета) как виртуальной среды общения, позволяющей сотрудникам компании без значительных временных затрат и личных контактов получать позитивный эффект межличностного взаимодействия. Интранет обеспечивает доступ к форумам неформального общения, корпоративным новостям и фильмам, общим базам данных (телефонный справочник, дни рождения сотрудников, краткая информация о сотрудниках с их фотографиями, документация корпоративных компьютерных программ, меню корпоративной столовой на текущий день и картинка из web-камеры, установленной в столовой) и пр.

4. Создание корпоративной "кунсткамеры" , в которой представлены образцы некомпетентности и непрофессионализма сотрудников компании. Таким образом вводится норма обязательного качества работы.

5. Использование конкурсных моделей при отборе кандидатов на должности. В компании созданы профессиональные тесты (программа MiraxTestPro), активно используются деловые игры. Конкурсный отбор, помимо чисто экономических выгод, дает новым сотрудникам представление о требованиях компании к их уровню профессиональной подготовки.

6. Программа вводных семинаров для новых сотрудников , которая включает рассказ о регламентах и нормах, экскурсию на строящиеся объекты, показ видеофильмов об истории и деятельности компании, корпоративном досуге.

7. Привлечение для работы в компании способных выпускников вузов . Выпускники и студенты 4-ых курсов посредством конкурсного отбора зачисляются в стажерские программы, при успешном окончании которых принимается решение о принятии в штат. Стажерские компании позволяют "вливать" в компанию молодую энергию, а также влиять на формирование профессиональной и личностной компетентности стажеров в соответствии с требованиями компании.

8. Формирование личностной причастности сотрудников к общему результату работы компании. Среди наиболее удачных идей - совместный "субботник" сотрудников и владельцев жилья на объекте (жилом комплексе) и Совет молодых специалистов, созданный для того, чтобы влиять на формирование корпоративных норм и стандартов в интересах молодых. В Интранете при помощи современных IT-технологий активно и искренне обсуждаются события в компании, сотрудники стали придерживаться правил дресс-кода в течение четырех дней рабочей недели и признают, что теперь с большим удовольствием собираются на работу в "свободную" пятницу.

9. Поддержание корпоративной традиции - ярких, престижных, нестандартных праздников. Уникальные сценарии включают неожиданности (театрализованные представления с участием сотрудников, приезд "двойников" знаменитостей, любимой музыкальной группы юбиляра, и т.п.), которые запоминаются надолго и формируют эмоциональную причастность к компании.

Достигнутые результаты.

В настоящее время можно говорить о достижении основного результата - уточнен внутренний ценностный контекст компании . Ключевые ценности переформулированы с учетом нового этапа ее развития:

1.активность и энергичность для технологически стабильной работы,

2.конкуренция с лидерами для собственного развития,

.нацеленность на качественный результат,

.нестандартные решения для улучшения технологий,

.диалектика личной и общей ответственности.

Сохранилась динамичная атмосфера и позитивные компоненты неформального общения сотрудников. Клиенты и партнеры компании отмечают, что в атмосфере офиса ощущается динамика и жизнерадостность, и одновременно деловитость, профессиональная компетентность и престижность.

Выводы

Эффективность перехода к новому этапу развития компании напрямую связана не только с экономическими и технологическими изменениями, но и с обновлением ценностного контекста корпоративной культуры. Практика подтверждает теорию!

Заключение

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

·долговременной практической деятельностью.

·деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

·искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

·естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Список использованной литературы

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПитерКом, 1999.

2.Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Сувенир, 1999.

.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильяме, 2000.

.Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 1999.

.Фатхутдинов Р.А. Организация производства. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.Страница Интернет: #"justify">.Кузнецов И.Н. Бизнес-этика. - М.: Дашков и К, 2007.

.Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. - М.: Дело, 2004.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ВВЕДЕНИЕ

Организация, это сложный организм, основой жизненного потен­циала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существен­но предопределяет успех функционирования и выживания органи­зации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура. Корпоративная культура является основой имиджа организации, её авторитета во внешней среде и в глазах сотрудников, что очень важно для организации, для её эффективной деятельности. От имиджа организации зависит отношение поставщиков и её партнёров к организации, а также отношение покупателей и клиентов к организации и к её продукту. От корпоративной культуры зависит спрос на продукцию и вообще корпоративная культура влияет на всю деятельность организации в целом, в плоть до, вопроса о существовании фирмы.

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Казахстане и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают для организаций необходимость постоян­ных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента исполь­зования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Та­кое управление предполагает установление и ведение целена­правленных систематических коммуникаций с различными группа­ми общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

В Казахстане понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в банковском секторе, машиностроении, энергетике, добывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со сторо­ны руководства. Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать корпоративную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Термин "корпоративная культура" возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Актуальность темы обусловлена ростом конкуренции в сфере обслуживания, производства товаров и услуг и необходимо формирование конкурентных преимуществ, одним из которых является корпоративная культура.

Целью данной работы выступает исследование формирования корпоративной культуры в организации.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) рассмотреть теоретические основы формирования корпоративной культуры и ее содержание. Рассмотреть виды, типы, и основные элементы корпоративной культуры;

2) Провести анализ формирования корпоративной культуры на предприятиях Республики Казахстан (на примере АО «Казкоммерцбанк»)

3) Рассмотреть основные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

Именно эти вопросы мы рассмотрим в данной работе. Этой проблемой в настоящее время занимаются очень многие, она будет развиваться, и оставаться актуальной еще очень долгое время.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и казахстанских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. При написании работы были использованы справочно-методические пособия и нормативная документация.

1 Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1Понятие, сущность и роль корпоративной культуры в организации

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования корпоративной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия “корпоративная культура”. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”. Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды .

Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела .

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому .

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий .

Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации.

Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя .